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这可能是你见过的最全的SaaS行业分析

联合汇数字创新生态

2016-01-19

导读：在大量资本和媒体的交相辉映的追捧下，SaaS以及整个B2B行业迎来了一个行业性的高潮。本文针对SaaS领域的发展过程中存在的一些“坑”做了一些粗浅的分析。

过去的2015年，毫无疑问是O2O的“小年”，却实实在在是B2B的“大年”。尤其是SaaS领域，过去几年一直是“只听楼梯响，不见人下来”，憋屈了N久的SaaS领域的创业者终于在过去的这一年吹响了“高歌猛进”的号角。在大量资本和媒体的交相辉映的追捧下，SaaS以及整个B2B行业迎来了一个行业性的高潮。

本文试图针对SaaS领域的发展过程中存在的一些“坑”做一些粗浅的分析，既不是行业综述也不打算进行具体的案例分析，而只就SaaS各细分领域的一些共性的规律和风险点做一些粗浅的思考总结。本文涉及的案例不代表个人推荐或行业排名，仅满足举例需要。

关于SaaS领域的分类，通常可以按照“通用-垂直”、“技术-管理-业务”等维度进行划分。本文主要基于应用场景以及盈利模式这一维度，将SaaS分为三个细分方向：“大SaaS”、“小SaaS”以及”供应链SaaS”，如下表。

值得说明的是，这里所谓的“大SaaS”和“小SaaS”既不是以其市场规模而论，也不是就其功能强弱而论的。之所以采用这个叫法，主要因为“大SaaS”所面对的企业通常相对规模较大，且功能点相对较复杂、较多，而“小SaaS”面对的门店客户通常规模较小，其功能场景相对单一。

“大SaaS”平台发展面临的七大坑

这类SaaS平台是国内最早出现的，其发源于早期的系统集成式软件开发（项目制）。这类SaaS通常针对中小企业的管理信息化需求，通过发现中小企业的通用管理需求而以SaaS软件服务的形式大幅度降低中小企业实现其管理信息化的门槛和总体拥有成本。这类SaaS通常包括以下几个主流领域：CRM、OA及协同管理、项目管理、HRM、营销管理、BPM等。

信息化需求不够刚性

按照我个人的理解，刚需=痛点/产品解决痛点的难易程度，很多“大SaaS”的产品，针对的是企业管理和协同效率需求而非业务运营需求，对于中小企业来说，由于规模不大，管理复杂度相对较低，企业老板的流程化和规则化意识较薄弱，所以企业对于SaaS系统的刚性需求不够强烈，通常需要通过顾问式营销（“让马口渴”法则）进行推广，而另外一方面，由于产品切入的角度以及提供的功能缺乏足够的替代性拐点价值，使得企业老板缺乏足够的动力去推行使用。

三分技术七分管理

就企业级的软件工具而言，可以分为三大类：技术工具、业务工具、管理工具。管理工具的推广应用不仅取决于产品和技术本身，更取决于与产品和技术相配套的管理规则，具体来说，表单的设计、数据字典的设计、SOP的设计、激励机制的设计等等，都决定了产品最终使用的效果，而产品最终的使用效果又反过来决定了团队的使用意愿和执行力。有时候半自动化半手工化的解决方案才是现实最优的，而这恰恰是系统运行是否达到预定效果的关键因素。所以说，管理工具平台最终用得好不好，完全取决于老板的决心和信息化理解力。

通用型SaaS无法满足企业后期需求

对于成长中期的小中型企业来说，选择一个SaaS平台毫无疑问可以以较低的成本满足阶段性需求，即便有些功能无法满足也会选择暂时忍受，随着企业的继续成长，如果选择SaaS平台所节约的成本相比于其希望实现的个性化功能可能无法满足其行业或企业的个性化需求，企业可能会选择逃离SaaS平台而选择重新自建定制化平台，这可能会使得SaaS平台后期增长乏力。因此，SaaS平台可能面临用户生命周期短的问题：从免费到付费是一个坎，从付费到续费又是一个坎。

用2C的思维做2B的产品

对于有些SaaS平台采用互联网思维以免费或者微收费的模式进行拓展，如果产品的价值宽度和价值深度不能跟上，则无法起到快速起量的效果。同时，由于SaaS软件产品自身的边际成本虽然很低，但要使企业达到有效使用状态的隐性成本要么由SaaS平台承担，要么任其自生自灭。所以，任何一款SaaS软件，可以没有价格，但绝对不能没有足够的价值。所以，对于没有切中用户痛点需求的产品，前期的免费策略很容易造成繁荣的幻觉。

“中等收入陷阱”

有些SaaS平台，其功能过于单一，场景过于单一，和大平台存在重叠，陷入不轻不重的尴尬境地。最终的用户量也只能成就一个中小漏斗，客单价不会太高，并且后期续费率不太高，则很容易进入不死不活的状态。

“平台梦”

很多免费的SaaS平台都怀有一个“平台梦”，希望“羊毛出在猪身上”，但如果平台本身对于用户的价值不是一个“金钩子”，无法成就一个“大漏斗”，那么其平台的价值可能难以凸显。另外，SaaS平台集聚一定的用户量之后，如何寻求变现模式也是一个不小的挑战，在C端用户领域，从社区电商的转化率一直是社区型APP变现过程中的一个痛点。所以，以轻SaaS切入的平台，如果不能通过强价值对用户形成强黏性，可能会面临花钱效率低且用户价值低的双低局面，导致后期融资不顺利。

技术工具类SaaS的“互联网思维陷阱”

对于技术工具类SaaS来说，前期往往以免费的方式广泛地吸引客户，但在做到一定规模以后，客户可能会选择自建。同时，由于其工具属性较强且通常不占据用户场景，那么即便“用户的用户”有很大的规模，可能也跟SaaS平台自身的关系也不是特别大。所以这一类平台，在后期的商业模式变现上存在陷阱。要么有足够的技术门槛和价值门槛卡位，要么能够切入交易分到一杯羹，如果两者都无法做到，那么技术工具类SaaS就真的掉进“互联网思维陷阱”了。

“小SaaS”平台发展面临的五大坑

随着消费服务领域商家自身营业规模及店面数量的增加，自然而然产生了门店管理系统的需求。前期可能更多时采用单体的套装软件实施的方式，但是这种方式带来的不便是，商家无法有效保障后续的系统运维及稳定性要求，于是就自然产生了门店管理系统SaaS化的趋势。这一类的SaaS门店管理系统涵盖的功能通常包括会员管理、业务开单、支付结算、内部计酬、报表统计、营销互动等。

店老板的“近视”可能是一个定时炸弹

对于商家老板来说，其核心关注点永远在于如何确保有足够的客源，而对于系统化平台的功能及应用则采用能“简化就简化”的原则，但事实上，随着商家应用的深入，前期的初始化选择可能会对商家后期的应用形成一定的阻碍。因此，SaaS平台必须深入了解行业需求，提供尽可能多的前期实施指导，帮助商家构建“适当超前”的系统应用及配置，否则，在后期可能会导致用户黏性下降或弃用的风险。

实现O2O可能会比较艰难

有些“小SaaS”平台，具有很强的软件基因而缺乏互联网基因，自身缺乏运营C端用户的能力和资源，寄希望于通过给线下商家提供业务运营管控平台从而“占领”商家资源，进而希望通过商家带动C端的使用，并希望最终玩转O2O，这条路可能会走得比较艰难。

烧钱换来的订单只是繁荣的假象

有些“小SaaS”平台，本身具有一定的C端运营能力，从而自然能想到的是将C端的流量导给商家，从而切入O2O服务或O2O商品交易。但是，由于SaaS平台需要在C端和B端两条线同时作战，资金消耗量较大，如果不能快速针对B端和C端用户提供具有足够超越性的增量价值，那么即便通过补贴换来的订单也可能只是暂时的繁荣。SaaS平台如果希望升级为行业O2O平台，那么必须要通过SaaS软件提升行业的效率，并且对商家的服务质量进行了有效的管控，才能给市场创造增量的价值。

过早地切入上游供应链可能存在风险

有些服务性行业，商家的服务内容中，人力服务的成份占了大部分，而辅料资源的比重较低。对于这样的情形，就需要判断，在用户基数不够大的情况下，过早地切入上游供应链，可能导致交易偏低频，且总体交易量有限，从而无法有效撬动上游资源。对于上游供应链整合的效率优化空间不大。因此，“小SaaS”平台在转型切入上游供应链时，需要考虑商家的服务内容是否是重资源型，SKU是否集中，是否已经存在强势供应商？是否撬得动上游资源？

团队交易基因不足

对于有些团队来说，由于其团队缺乏做交易的基因，在往供应链端切的时候，在选择自营还是撮合方面缺乏深入的理解，既不能沉下去做自营交易，由于软件行业的特殊性，又无法做到足够轻地快速拓展用户，导致前期花钱效率太低，而用户价值无法凸显，对后续融资形成障碍。

“供应链SaaS”发展面临的四个坑

首先声明的是，”供应链SaaS”只是为表达方便所定的一个说法，其核心是行业B2B交易平台内部的交易撮合及交易管控系统。这类平台的核心其实是直奔交易，而不仅仅停留在SaaS层面，SaaS只是提升其行业交易效率、降低行业交易成本的辅助工具。换言之，撬动行业交易的关键可能不在于SaaS，而在于行业资源的整合能力以及平台本身能够给行业买家和买家带来的增值服务。SaaS只是一个辅助交易平台，既非必要条件，更不会是充要条件。可以说，”供应链SaaS”是在打造行业交易平台过程中由平台企业自身信息化、管道化向产业上下游延伸的结果，是行业交易平台效率提升的保障，也是行业交易平台规模壮大而形成的结果。

以SaaS撬动供应链是否有效？

对于那些从SaaS切入行业交易的平台来说，很容易形成一个误解，即通过互联网数据库及SaaS平台提升行业交易效率从而撬动行业资源，其实这样的做法很有可能未必凑效，毕竟对于传统行业的人来说，交易才是其实质，优质的资源和服务才是其核心诉求，至于信息化程度反而不是最重要的，最少在初期是如此。作为双边平台，上游和下游资源的交叉撬动是最关键的。这个思路的不同，决定了团队着力的点不同，不敢花钱“重下去”整合资源，而希望以SaaS软件的轻模式撬动B2B交易，会让团队走弯路，喜汽猫的CEO徐超在总结其自身经验时也提到了这点。

过于垂直或者过于宽泛都不行

如果平台过于垂直，则需要考虑平台后期是否会遭遇其他综合平台的覆盖，在考虑这个问题时，主要是要考虑上游厂家、下游买家、系统平台、储运服务、团队能力的复用性和协同效应。但是过于宽泛，则又可能导致缺乏协同效应的多个领域同时烧钱，导致前期花钱效率太低，而在单个品类内的规模优势反而不明显。前期还是需要适当垂直，优先考虑规模经济效应，其次才考虑在符合协同效应的情况下发挥范围经济效应。

品类选择和时机选择至关重要

行业交易平台在自身运营策略上通常会在撮合与自营两种模式之间进行选择。通常来说，SKU数越多、上下游越分散、商品或服务标准化程度越低、囤货资金要求越高、越是长尾、对线下交易服务的需求程度越高、项目越早期，越倾向于采用撮合模式。随着平台流量的放大，可以根据情况选择部分品类进行自营，以获取更高的毛利。同时，作为平台方可以提供一些必要的平台增值服务，以完善整个交易生态链。大部分的行业交易平台都是一个以撮合（大漏斗）带动自营（小漏斗），以公共服务撬动增值平台商家的逻辑。

没有形成价值闭环的交易闭环也是耍流氓

对于在线交易平台来说，改变的只是行业交易的路径选择，但并不能省略交易环节中必要的价值环节，换句话说，去中间化，缩短交易路径，不等于无视传统交易模式下必要的价值要素环节，作为平台方，无论撮合还是自营，均需要有平台的责任和担当，为确保行业客户获得必要的公共服务做出安排，平台发展前期，可以采用外部合作的方式引入相关服务，而随着平台规模的提升，可以选择部分服务由平台自建提供。一味得追求轻，而忽略了价值闭环，一定会反制平台后期的扩张。

结语

企业级服务市场的坑太多了，本文仅就一些共性的问题作了一些粗略的分析。总体上来说，企业级服务，无论是“大SaaS”、“小SaaS”还是”供应链SaaS”，不是一个简单通过烧钱堆用户量，然后持续拿钱后期软着陆的逻辑；企业的决策远比C端用户要惰性地多，理性得多。因此，实实在在地提供价值，实现有价值的“插桩”，才是立足行业、改变行业的不二法门。

【声明】内容源于网络

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