Gartner：金融行业CIO如何培养领导者的数字敏捷性
随着企业机构不断扩张数字业务计划，技术数量持续增加，技术影响更加深远，领导者需要承担起数字化领导的责任。而 CIO 必须采取相应措施，让企业领导者明确并提高其数字目标和能力，从而成功建立和运营数字化企业。
用变革管理的方法来提高领导者的数字敏捷性
2020 年，受新冠疫情影响，许多数字业务工作加速发展。企业领导者（高层领导及其直接下属）团结一致，快速转向远程办公，创建新的数字渠道以及开发新的产品，而这对服务客户乃至企业的最终生存与否是至关重要的。
在疫情之前处于次要地位的数字业务计划成为紧急的优先事项，CIO 和整个企业的领导者通力协作，力将关键的解决方案投入生产。
2020年数字投资的方法（占受访者的百分比）
尽管进展迅速，但在数字化转型的道路上，企业仍有大量的“待办事项”和问题。例如，许多企业需要将其共同愿景转化为更具体、可操作的战略。
领导者不断地思考：我们应该投资于数字平台还是加入数字生态系统？我们应该如何提升员工的技能？我们如何才能提高创新效率并提供更好的客户体验？
还有一些企业则在努力寻找改变技术融资的模式，以便提高持续交付的灵活性，或利用新的治理和风险管理方法，以涵盖因更广泛地使用技术而带来的诸多问题。
要解决上述问题不仅仅需要 CIO 或 IT 领导者的决策和承诺，整个企业的领导层都必须行动起来。
此外，为了不断发展深化CIO的角色，企业领导者必须在技术决策和技术资源的管理方面承担更多责任。
对于尚未准备好提升其数字敏捷性的领导者，CIO可以采取的其他方法：
• 让位论者——CIO 可以在团队中寻找其他能够在短期内承担数字责任的领导者。如果成功的话，让位论者会看到数字化转型的价值，并有兴趣了解相关知识和技术。
• 冲刺论者——CIO 可以在数字敏捷性方面下功夫，提供风险框架/选择框架。将冲刺论者引导到正确的行动路线上，并保证其安全性，直到他们准备好提升数字敏捷性。
• 怀疑论者——CIO 可以制定商业价值或概念证明框架。CIO 应该专注于提升他们的数字化目标，寻找极具吸引力的数字方案，使怀疑论者直接受益。如果他们能够获得数字化机会并取得进展，这将提升他们的目标，然后最终提高他们的数字化能力。
• 地方论者——根据其职责，这些领导者专注于其本地责任。他们可能根本没有完全地了解数字机会。因此CIO 需要制定一个大的战略框架，来证明数字化转型将如何助力其履行职责，甚至创造巨大的转型价值。
• 梦想论者——这些领导者在数字化工作中十分重要。他们愿意支持数字化发展并实现数字化目标，通常志向远大且想法大胆。CIO 应该利用这一点，然后帮助他们把雄心壮志转化为更具体的方案。CIO 还可以将他们与可实现的数字机会联系起来，并确定实用的资源配置框架，从而帮助他们定义/评估梦想。
我们的目标不是把每个人都变成同一类型的领导者，而是根据每个领导者当下的特性，来提高他们的数字敏捷性。每个领导者的需求也不尽相同：有些人需要提升目标，而有些人则需要提高能力。
数字敏捷性是一组结合数字业务目标和能力、以数字方式工作的属性。
数字敏捷性矩阵
这些属性中许多都是关于拥有开放的思维和进行迭代的工作，而不是聚焦在熟练使用和了解技术的工作。
当企业拥有较高的数字敏捷性时，成功实现数字化转型的可能性会增加 3.3 倍。
然而，如原型所示，大多数领导者并不具备数字敏捷性；在非 IT 部门，只有 16% 的领导者具有高度的数字敏捷性（根据《2019 年第二季度 Gartner 全球劳动力市场调查》）。
能够提高员工数字敏捷性的方法也不见得对企业领导者有效。企业领导者可能并不会接受 CIO 的建议，并且/或者这些建议可能与内外部其他利益相关方的建议相冲突。他们与员工不同，更习惯于教学而非接受培训，而且他们的时间也更加有限。
许多 CIO 倾向于把重点放在对领导者进行数字主题教育上。他们创新性地举办“展示讲述课”，并邀请外部专家与领导者合作，进行一对一介绍会，让领导者能够放心说出他们不知道的东西，并为他们提供相关答案。
重要的是，您还要根据领导者对数字业务的不同态度来进行调整，并真正弥补其缺陷。
然而，提供知识和教育并不足以提高数字化能力和改变传统的行为。单纯的理解不能带来持久的行为变革。如果没有足够的接触和经验，单纯的知识也不能培养数字化能力。
当然，任何 IT 责任的转变都伴随着风险，需要负相应的责任，但 CIO 必须确保不会无意阻碍领导者的数字敏捷性发展。
只有 38% 的高级领导者表示其企业的 IT 部门鼓励他们进行技术管理。因此，为了培养数字敏捷性，CIO 需要克服他们自己不愿意在非 IT 部门共同承担技术责任这一问题。
他们必须在对领导者进行数字业务和技术教育方面上进行转变，从而使企业领导者改变其行为，并培养数字敏捷性。
变革管理的目标领域
利用情感激励因素，进行自我反思和变革
为了让企业领导者培养数字敏捷性，CIO 必须了解任何特定领导者的相关动机。其中，虽然财务激励和绩效目标肯定是必要的，但很少有 CIO 能直接控制这部分因素。
而且企业领导者还会受到一系列其他激励因素的影响，比如个人成长、竞争精神、自主性或自我完善的愿望。
企业领导者数字敏捷性的情感激励因素
因此，CIO 可以利用这些激励因素，帮助领导者做出正确的行为变革，从而培养其数字敏捷性。在这一过程中，相比于说教，促进自我反思更加重要，这样领导者才能确定各自的变革方向，并真正致力于改变。
促使领导者进行情感激励的一种方式是使用行为循环进行强化。CIO 可以利用行为循环来突出领导者的激励因素，并鼓励他们进行企业文化转型，进而支持其团队的发展。
传统行为和期望行为的循环
这对于具有强大文化变革和赋能团队愿望的领导者来说，尤其重要和有效。企业领导者意识到，他们的转型目标取决于员工改变工作方式和思维方式，因此，情感激励就能够推动文化变革。而这些激励因素需要通过行为循环来加强，从而激励领导者进行自我变革和文化变革。
激活领导者网络，培养数字化能力
领导者发现合适机会的能力
......
作为拓展数字业务的一部分，CIO 需要培养企业领导者的数字敏捷性，成为其数字化整体方案的关键支柱。
下一轮数字业务的发展在很大程度上取决于企业领导者的准备情况，他们不仅要做出决策，还要承担起责任。因此，CIO 不仅要关注领导者的理解能力/知识水平，还应该营造一种环境，让领导者能够培养自己的数字化能力和制定目标。
请添加UA客服微信：
UnitedAccelerator
回复“行业报告”即可获取完整版报告
及时掌握最新行业信息与资料
联合汇创新加速器是由煦实信息科技（上海）有限公司打造的创业加速平台，旨在通过联合多家行业头部企业、风险投资机构、地方政府等资源，汇聚各行业的人才力量为初创企业提供包括产品、知识、业务、融资、政策、运营管理等在内的创业加速服务，推进初创企业的快速发展。想要了解更多有关联合汇的详细内容，欢迎关注联合汇公众号。
资料来源：
Gartner：金融行业CIO如何培养领导者的数字敏捷性
