如果被统计的数字是正确的话，那么许多技术项目的成功仍然是难以捉摸的。
Boston Consulting Group的研究发现，70％的数字化转型未达到其原有目标。
《2020年全球应用程序现代化业务指标报告》发现，启动遗留系统现代化项目的企业中有74％的企业未能完成该项目，这个数据与麦肯锡公司几年前报告中的70％失败率一致。
尽管很少有技术计划会完全破灭，但CIO们和执行顾问表示，只有少数IT和技术主导的转型项目能够实现其预期的全部价值。其中一些项目无法产生预期的回报，一些项目无法满足用户需求，还有一些项目则无法启用所有期望的功能。
有时是项目缺乏技术要素，例如：它们可能容易出现故障或无法满足需求——正如为COVID疫苗注册建立的网站所显示的那样。
“他们可能会在技术上失败，也可能是您拥有的项目在技术上合理但不适合业务解决方案。”Ahead的管理咨询部门总经理Greg Stam谈到当今IT项目失败的原因。
有多个相互关联的因素常导致IT项目达不到预期目标。
以下是10个常见问题：
一致性存在于高层，
但在整个企业中并不存在
大多数CIO都明白IT战略和业务战略应该保持一致。但Stam说，即使这些战略相互交织在一起，高管们也往往难以将这种一致性传递给自己的下属们。
结果，必须为技术主导的计划进行协作和协调的各种IT团队和业务团队无法看到他们的角色如何适应企业的路线图和总体战略目标。缺乏广泛的一致性会延迟项目交付时间，阻碍创建最初确定的所有潜在能力的实现，并最终阻碍到项目的成功。
Stam说，他看到过一家企业在实施一个旨在简化数据流和使用新系统的项目时遇到了这一难题：应用程序团队已经步入正轨，但不得不等待数据团队。这种情况既不符合项目的重要性，也不符合项目完成的时间表。
Stam补充说：“如果你想推动一家企业向前发展，那么每个人都应该知道你在努力实现的目标，你为什么要这样做，以及每个人在其中的角色是什么。”
对成功没有明确的定义
对于大多数企业而言，数字化转型是首要考虑的问题，但是正如思科客户体验高级副总裁Thimaya Subaiya所说，这个词既被滥用也被错用。
“我看到IT团队谈论他们的发展方向，谈论他们是如何进行数字化转型的，但是实际上他们只是在升级系统，与业务指标或业务发展方向和业务需求没有任何联系。”他解释说。
数字化转型解决方案公司UST的CIO兼首席投资官的Sunil Kanchi表示，CIO和他们的业务同事应该始终对如何取得成功以及用于衡量结果的度量标准有清晰的想法。否则，在项目目标、项目交付要求以及最终如何定义成功方面将存在歧义。
Kanchi补充说：“由于结果变化太大，因此无法完全定义结果，这是导致没有成功的最大问题之一。”
项目任务未被赋予优先级
Stam说，即使业务和IT团队在整个企业中保持一致，如果管理人员不确定各个工作的优先级，不投入完成计划所需的资源，项目在执行过程中仍然可能失败。
他说：“有时，C级人员会紧紧关注优先项目，但他们并没有将其传达给从事这项工作的人员，导致相关工作人员没有将其区别于日常工作。从事这项工作的人还是专注于他们的日常工作。”
在这种情况下，企业没有组建专门负责完成优先项目的团队，而是将与项目相关的任务添加到员工的现有工作量中。这通常意味着与项目相关的任务没有得到相应且立即的处理。
Stam说：“该项目成为另一系列任务，这些任务都集中在其他所有任务之上，并且全部成为IT积压工作的一部分。然后，CIO又会就为什么项目陷入困境提出了疑问。”
变更管理的价值未得到充分重视
高管顾问表示，他们仍然看到高管团队无法充分应对惯性和对变革的直接抵制，结果会更有可能看到他们的技术计划达不到预期。
统计数据也支持了这一点：例如，国际项目管理协会发现，只有63％的企业在其项目中以某种身份参与变更管理。
Laserfiche的CIO和南加州大学的兼职教授Thomas Phelps说，他发现一家实施客户关系管理（CRM）系统的企业正在上演这种情况：技术奏效，但员工不想将他们的联系人纳入系统中，因为他们认为这些客户线索是自己专有的，并且这些客户对他们的工作有很大的价值。
虽然这不是技术上的疏忽，但未能解决此类问题并提供促进采用的计划，使得人们留下了新系统不成功的印象。
潜在风险未被充分预测
一份2019年的项目管理报告发现，只有60%的受访者在整个项目过程中始终采用风险管理方法。
经验丰富的项目负责人说，这是一个错误，因为针对可能出现的问题进行计划可以帮助CIO及其团队将其拒之门外或尽可能避免它。
“IT项目总是会发生混乱，因此我们必须预计到它的出现。您必须预料到风险将会浮出水面，并且有应对措施。”Phelps说。
“这些风险可能是财务，组织，运营或技术风险，它们也可能与过度承诺或交付不足的供应商有关，也可能会与部署计划或用户需求相联系。”
Phelps指出，2013年由于无法预料的高使用率而导致Healthcare.gov在推出后数小时内崩溃。如果项目负责人已经预先确定并解决了这种可能性，他们也许能够提前减轻这种可能性并避免这种情况的发生。
不完全灵活
当Subaiya听到有人说他们有一个完美的计划时，他会对这个计划表示怀疑。反而他对那些把项目完成率定在60%并留有调整空间的人有更多的信心。
Subaiya说：“您无法为IT项目提供一个完善的规范来构建，它必须具有灵活性，才能使项目正常运行并响应不断变化的市场。”
资深IT顾问表示尽管许多企业表示已经采用了敏捷方法，但大多数企业尚未完全实施其所有原则，包括使用反馈来影响开发和最终结果，以及真的愿意在收到反馈后进行调整。
“大多数企业仍然没有在灵活性方面做得很好。他们在概念上接受了它，但没有在执行上接受它。”咨询公司Guidehouse负责战略实践的Robert McNamara说。
McNamara说，如果没有这种包容性，完成的项目就不能满足用户的所有需求。
对IT专家要求过多
尽管敏捷开发方法旨在寻找并重视用户反馈，但Stam说，技术人员也必须在制定IT项目时拥有发言权。毕竟，技术人员通常比其他人更了解他们正在实施技术的潜力和陷阱。
例如，用户可能会要求新应用程序提供一长串功能。开发人员也许有能力提供这些功能，但他们可能会意识到将其合并会降低应用程序的性能。
为了更好地平衡用户反馈和IT专家关于最终产品应包含哪些内容才能获得最佳效益的意见，CIO们应授权他们的团队有效地传达他们的想法，并与业务方面的同事协作进行。
项目管理研究所（PMI）纪律敏捷副总裁兼首席科学家Scott Ambler补充道：“成功或失败的决定应取决于团队是否能够实现他们正式同意的合理结果，而不是强加于他们的结果。”
“这意味着这些标准会因团队而异，如果团队使用不灵活的方法，他们可能难以适应这些强制性结果。IT团队需要超越团队需求，关注整个企业及其价值流，以确定哪种工作方式将是最有益的。”
项目过于复杂
随着企业专注于转型，许多高管制定了的一些战略，旨在快速满足其所有数字化要求。
一开始这似乎是个好主意，因为没有人愿意成为落后者或看到市场机会绕过它们。但是McNamara说，这些战略通常会增加项目的复杂性，从而增加失败的可能性。
McNamara解释说：“他们试图做得太多太快，或者一次性解决所有流程和业务变化，而不是试图解决所需的核心能力，并针对需要满足的最低要求。”
McNamara曾与一家企业以及他的技术团队合作，那个时候这家企业正陷入一个转型计划。这家企业希望改善客户体验，并决定为支持客户交互的各种流程实施同类最佳的解决方案。而这一决定使IT团队陷入了整合工作的泥潭。
“尽管初衷是好的，但最终团队付出了巨大的努力才能将它们有效地结合起来。”他补充说，最终项目交付迟到，成本超出了预期，但成果交付仍然不足。
McNamara说，一种更好、更简化的方法是阐明关键的业务目标，然后选择最适合的方案来满足那些优先的需求。反过来，这可能会导致按时交付和按预算交付以及达到预期的目标。
他补充道：“这样，他们就可以把省下的钱投入到其他流程改进中，帮助最终实现改进客户服务的所有目标。”
资源不足
CIO们仍然很难找到其IT团队所需要的人才。
根据IT培训公司Global Knowledge发布的2020年IT技能和薪酬报告，60％接受调查的IT经理表示，他们在填补职位方面遇到了挑战。几乎所有的IT领导者都说，上一年至少有一份工作无法填补，69%的IT领导表示有多个职位未被填补。
CIO们有与其他高管相同的财务限制。高管们可能认识到了IT的重要性，但没有人给CIO无限的资金。
实际上，据CIO.com的《2021年首席信息官状况报告》称，只有49%的IT领导者预计他们的预算会增加，而39%的人获得预期水平资金，12%的人计划减少预算。
UST CIO Kanchi认为，人才匮乏和资金紧张可能会削弱IT团队的执行能力。
他深刻知道这一点，他亲眼目睹了全栈开发人员的短缺如何阻碍了一个客户价值数百万美元IT项目的成功，该项目最终超出预算15%，并且推迟了几个星期，因为根据他们的需要，他们至少缺少十几个全栈开发人员。
坚持传统技术
有时IT项目失败是因为它们是建立在旧架构上的。
McNamara在许多企业中看到过这种情况。在这些企业中，高管们都希望能够保留传统的基础架构。在这种情况下，他们希望探索出旧架构更多的用途，坚持使用已知的内容，或者将其用作新技术和其他现有遗留层之间的桥梁。
McNamara说不管动机是什么，这个决定可能会对成功不利。
他举了一个例子：有一家企业将一种新的物流工具放到了存储财务数据和客户记录的旧系统上。这家企业选择不升级旧系统，他们认为在实施新工具之外，再对旧系统进行现代化改造会使成本变得很高。但结果就是，新工具的处理能力大约只有正常情况下的一半左右。
作者：MaryK. Pratt
原文地址：
https://www.cio.com/article/3211485/why-it-projects-still-fail.html
