重建IT部门的7种方法

系统失败，计划停滞，预算清零，员工离职，部门的士气和生产力也跌到了谷底。作为即将上任的CIO，你的工作是将一个长期被忽视的IT部门变得能够支持基本运营和服务，并推进长期拖延的现代化计划。

让一个失败的IT部门重回正轨是一项艰巨的任务。但是一旦完成，就会是一个让CIO在他们职业生涯中可以自豪的成就。以下7个步骤，可以令任何新上任的CIO指导IT部门成功地完成重建。

通过正确的信息传递定下基调

一个被聘用或晋升的CIO，目标是让企业的IT运营回到正轨，他没有时间可以浪费。虽然从头开始的方法可能不切实际，但新任CIO至少应该向IT领导团队发出信号，表明这种选择仍是可能的。

技术研究和咨询公司ISG的合伙人Ola Chowning说：“认识到一个新的最高领导人愿意进行变革，将当前的IT管理结构为CIO可能对其部门进行深入的探究而做好准备。打破现状也是向整个IT部门发出信号，高层的变化将不仅仅是表面的。”

她指出：“这可以让部门中真正的精英为可能升到顶层做准备，甚至可以防止他们离职。”

然而，Chowning建议谨慎行事。她警告，传达广泛和彻底重建的消息是不可避免的，这可能会无意中向经理和员工发出信号，表明该破坏是无所不在且无法挽救。

Chowning建议：“让信息传递更多关于战略、战术、流程和工具，而不是关于个人，以减少冲动。”

赢得部门经理和员工的支持

信任是任何商业关系中最重要的组成部分。

IT咨询公司Synergy Technical的CEO以及保龄球设备供应商QubicaAMF的前CIO Rohana Meade说：“IT部门必须相信，CIO无论在顺境还是逆境时都会成为部门的领导者。这意味着CIO必须愿意将成功的荣誉归功于团队，并准备承担失败的责任。”

虽然CIO不可能像他们的部门主管和员工那样拥有深厚的技术能力，但当团队遇到项目发展的障碍或被要求长时间工作或周末工作时，他们仍然可以“在场”。

“归根结底，作为一名CIO，你需要你的员工多于他们需要你。” Meade观察到，“这并不意味着你不用负责任，但意味着你必须向他们表明你尊重他们的地位和技术能力。”

Meade建议尽快与整个IT团队会面，然后再进行一对一的会谈。她说：“与每个工作人员面谈，了解他们的个人目标是什么，他们如何与部门目标保持一致，以及作为CIO你能做些什么来帮助他们在事业上取得进展。” 

Meade认为，CIO有责任为员工的下一个角色做好准备，不管是在部门内还是在其他地方。

与商业伙伴重新建立联系

新任CIO需要面对前任CIO与合作伙伴之间已经破裂的关系，这种情况并不罕见。其中的许多人可能被前任CIO忽视或辜负，他们必须被说服自己相信情况已经逐渐开始变好。

Chowning建议设定对企业、IT和商业利益相关者有意义的目标，甚至可以让主要合作伙伴参与规划。

“定期与关键的利益相关者会面。”她说，“谈谈他们的业务，以及IT如何能够支持他们。”Chowning还建议：让选定的合作伙伴参与解决方案和决策会议。对于错误要开放和谦虚；对于影响业绩的商业行为要坦诚相待。

同样重要的是，要注意那些可能对他们过去与IT经理和员工的互动持有负面看法的合作伙伴。“这些误解往往源于纯粹的关系问题，而不是业绩问题。”Chowning说。

Meade表示，她喜欢与她企业的合作伙伴定期召开非正式的会议。

她指出：“可以召开喝咖啡那样的非正式会议。无论是当面还是远程会议，都可以让合作伙伴对所有相关的IT问题进行反馈。大家要直截了当，坦诚相待自己想建立的一个支持业务目标的IT战略计划。”

分析现有的供应商合同

如果前任CIO是众所周知的不善于做交易的人，那么新任CIO应该仔细分析所有现有的合同协议，看看是否有一边倒的条款和其他不公平条款。Meade表示，大多数合同都可以重新谈判，特别是涉及到开支的根本变化。

如果不能立即作出更深入的财务承诺，Meade建议要求重新谈判，但前提是可以给供应商一些回报，例如愿意作为参考客户发言或参与早期采用者计划。

“一般来说，'火力全开'并不会让你走得很远。” 她解释说，“通过让供应商有更多机会了解IT战略计划，在重新谈判合同方面更容易取得成功。如果他们觉得会有一个更长期的合作，一般来说他们会同意修改条款。”

审查并重新启动有前途的计划

虽然新任CIO可能急于探索新兴的IT前沿领域，但盲目地重新启动闲置的计划也是危险的。

全球风险解决方案供应商Kroll公司的高级常务董事Alan E. Brill说：“新任CIO与其他高管合作，必须要能审视整个项目的范围，来确定企业的正确答案。”

根据情况，项目重启可以成为整个IT部门重启的一个有效部分。但要注意不要落入绿灯计划的陷阱，因为该计划现在可能与当前的企业目标脱节，或被最近的创新有效取代。

Brill建议评估闲置的计划，纳入有前途的新项目整体研究中。他解释说：“有时一个项目在等待名单上的时间足够长，新的替代方案可能已经被开发出来，这将改变必要的资源或与其他解决方案或项目的整合。”

建立强有力的高层管理支持

为了获得任何长期成功的合理机会，新任CIO应该立即开始建立来自管理层同事的支持。

技术招聘公司TalentLab的招聘主管Sarah Doughty说：“管理层需要成为冠军，帮助推动CIO的变革愿景，并以一种为企业其他部门树立榜样的方式支持各项举措。一个没有得到管理团队支持的CIO应该强烈考虑立即对缺乏支持的根本原因进行查看，以免其发酵。”

虽然管理层的支持是必不可少的，但同样重要的是，不要让人觉得CIO是一个魔术师，能够单枪匹马地扭转失败多年的IT。Doughty说：“这不是一个现实的期望，认为高管们可以自上而下地推动变革的想法在一个健康的企业中是不存在的。真正的积极变革永远是一个团队的努力。”

开始规划未来

规划需要在第一天就开始，如果新上任的CIO必须等待正式的过渡，甚至更早。Meade说：“作为一名CIO，你所采取的每一项行动都应该为企业的发展定位。你可能希望重建企业的基础，但这样做的时候，也需要为未来进行规划。”

当规划被搁置在以后更方便完成的时候，即将上任的CIO就有可能变得适应现状。Doughty说：“CIO们应该始终将未来的规划纳入当前的业务决策，为未来的目标规划可管理的步骤，并意识到当前的路线图将把他们引向何处。”

另一个危险来自于在进行充分研究之前过早地宣布计划。Brill警告说：“如果高层在新任CIO 感到自在之前宣布未来计划的压力过大，则表明 CIO 可能没有获得适当的独立性。”

作者：John Edwards

原文地址：

www.cio.com/article/3629479/7-ways-to-rebuild-a-failed-it-organization.html