在过去的184年里，宝洁公司（P&G）已发展成为全球最大的消费品制造商之一，2021年全球收入超过760亿美元，员工人数超过10万人。它的品牌是家喻户晓的名字，包括Charmin、Crest、Dawn、Febreze、Gillette、玉兰油、帮宝适和Tide。
宝洁公司首席信息官Vittorio Cretella表示：“我们数字化转型的主要目的是帮助为全球数百万消费者的日常问题创建卓越的解决方案，同时为所有利益相关者创造增长和价值，我们通过利用数据，人工智能和自动化来实现这一目标，并在我们业务的各个方面具有敏捷性和规模， 加速创新，提高我们所做的一切的生产力。”
宝洁制造平台的数字化转型将使公司能够直接在生产线上实时检查产品质量，最大限度地提高设备的弹性，同时避免浪费，并优化制造工厂的能源和水的使用。Cretella表示，宝洁将通过实现可扩展的预测质量、预测性维护、控制释放、无接触操作和制造可持续性优化，使制造业更加智能。他表示，到目前为止，这些事情还没有在制造领域以这种规模完成。
大规模智能制造
该公司已经在埃及、印度、日本和美国开展了试点项目，使用Azure IoT Hub和IoT Edge帮助制造技术人员分析见解，以改进婴儿护理和纸制品的生产。
例如，尿布的生产涉及以高精度高速组装多层材料，以确保最佳的吸收性、防漏性和舒适性。新的IIoT平台使用机器遥测和高速分析来连续监控生产线，以便及早检测和预防物流中的潜在问题。这反过来又可以改善循环时间，减少网络损耗，确保质量，同时提高运营商的生产率。
宝洁还正在试用IIoT、先进算法、机器学习（ML）和预测分析，以提高纸巾生产的生产效率。宝洁现在可以更好地预测成品纸巾的长度。
大规模智能制造是一个挑战。它需要从设备传感器获取数据，应用高级分析来获得描述性和预测性见解，并自动采取纠正措施。端到端流程需要几个步骤，包括数据集成和算法开发、培训和部署。它还涉及大量数据和近乎实时的处理。
Cretella表示：“扩展的秘诀是通过在边缘和Microsoft云中提供通用组件来降低复杂性，工程师可以使用这些组件将不同的用例部署到特定的制造环境中，而无需从头开始创建任何东西。
以微软Azure为基础，宝洁现在将能来自全球100多个制造基地的数据数字化整合，并增强AI、ML和边缘计算服务，以实现实时可视性。反之，这将使宝洁员工能够分析生产数据，并利用人工智能支持推动改进和指数影响的决策。在消费品行业中，大规模获取这种水平的数据是罕见的。”
数据和人工智能作为数字基础
五年多前，宝洁迈出了人工智能之旅的第一步。它已经超越了Cretella所称的“实验阶段”，拥有规模化的解决方案和越来越复杂的人工智能应用程序。数据和人工智能从此成为公司数字化战略的核心。
Cretella表示：“我们在业务的各个方面利用人工智能来预测结果，并越来越多地通过自动化来规定行动。我们在产品创新领域的应用程序通过建模和仿真，我们可以将开发新配方的交货时间从几个月缩短到几周；通过与消费者互动和沟通的方式，使用人工智能向每个人传递在正确时间、正确渠道和正确内容传递的品牌信息。
宝洁还使用预测分析来确保公司产品的消费者在哪里，以及合作伙伴的消费者何时以及如何购买。宝洁工程师使用AI来确保生产线上的质量控制和设备弹性。
虽然宝洁的规模化秘诀依赖于技术，包括对以跨功能数据湖为中心的可扩展数据和人工智能环境的投资，但宝洁的秘诀在于数百名了解公司内外业务的天才数据科学家和工程师的技能。为此，宝洁的未来是拥抱人工智能的自动化，这将允许其数据工程师、数据科学家和机器学习工程师在人工、劳动密集型任务上花费更少的时间，这样他们就可以专注于自己增值的领域。
人工智能的自动化也使我们能够以一致的质量交付产品，并管理偏差和风险。自动化人工智能还使越来越多的员工能够获得这些功能，从而使人工智能的好处在整个公司中无处不在。”
团队的力量
Cretella表示：“实现大规模敏捷性的另一个要素是宝洁在IT组织中构建团队的“复合”方法。宝洁在中心团队和嵌入其类别和市场的团队之间平衡。中央团队创建企业平台和技术基础，而嵌入式团队使用这些平台和基础构建数字解决方案，以解决其部门的特定业务机会。该公司优先考虑内部外包人才，尤其是在数据科学、云管理、网络安全、软件工程和DevOps等领域。
为了加快宝洁公司的转型，微软和宝洁公司创建了一个由两个组织的专家组成的数字支持办公室（DEO）。DEO将作为孵化器，可在整个公司实施的产品制造和包装流程领域创建高优先级业务场景。它更像是一个项目管理办公室，而不是一个卓越中心。
它协调了不同创新团队在业务用例方面的所有努力，并确保开发的经验证的解决方案得到有效的大规模部署。”
Cretella为试图推动组织数字化转型的首席信息官提供了一些建议：“首先，要有动力，在对业务的热情以及如何应用技术创造价值中找到你的能量。其次，要具备大量的学习敏捷性和真正的求知欲。最后，投资于人——你的团队、同事和老板——因为技术本身并不能改变事情；人可以改变事情。”
接受他人对IT不一样的看法
您设计的IT业务流程、开发软件以及提供的服务都会根据您的用户群与供应商的软件去和行业头部企业花费了数千万美元创建、维护和交付的服务进行心理比较。必须通过这种视角来看待新流程和软件的评估，如果实施了，必须对最初交付的内容设定有适当的期望，并且可能会随着时间的推移而增强。过高的期望值可能会损害IT的整体声誉，并扼杀为团队的创新理念提供资金的业务协议。
遵循“形式与内容”原则
这一原则认为，所有可交付的成果，无论大小，都必须既有形式又有内容，形式就是它看起来的样子，内容是它所说的内容或工作方式。对于交付给其他人的文档、系统、流程和任何其他内容，都应遵循这一点。没有内容的表单是一个新系统，虽然看起来不错，但做不到人们想要的效果。没有形式的内容表明，提供它的个人或团队低估了它，并且对自己所做的工作不够自信，无法使其看起来很好。从促进创新的角度来看，所有实施的想法都必须遵循这一原则，否则您所在部门的新创不会得到好评，从而使您的整个创新目标面临风险。
认可并促进内部创新
员工倾向于专注于经理认为重要的目标、任务和价值观。如果您不关注或支持员工和其他人提出的创新想法，那么他们也不会过多的关注并支持内部创新。因此，在你的员工会议上谈论创新，当一个想法得到实施时，公开赞扬提出这个想法的人和实施它的人。这种公众赞美就像张贴“当月最佳员工”照片是相同的概念，以便其他员工看到，并将更加努力的工作，有些员工会希望自己在下一次收到赞扬。虽然有很多员工对这个不感兴趣，但对那些感兴趣的人来说，这是一个很好的激励。
创新失败时提供安全的环境
当有人向你提出一个创新想法时，无论是好的还是坏的，都要赞扬对方的努力、兴趣和主动性。当好的想法被提出时，我们都应该和其他人一起去讨论，甚至会引发员工的思考，延伸出更多的想法。不那么吸引人的想法可以成为教学案例，从你到员工，为什么有的工作不太奏效，同时也会教他们哪些想法更有可能获得吸引力。如果你批准了一个想法，让员工花时间完成它，但这个想法失败了，那么就表扬员工的努力，不要责怪员工，否则他们可能永远不会再提出创新想法了。
作者：Thor Olavsrud
页面地址：https://www.cio.com/article/408351/pg-turns-to-ai-to-create-digital-manufacturing-of-the-future.html
