1999年，HP惠普将测试和测量业务剥离，成立了Agilent Technologies，这在当时是硅谷历史上最大的首次公开募股。
十年来，Agilent有两项主要业务：一项是专注于生命科学技术和化学分析解决方案，另一项则是电子仪器。
2014年，Agilent的执行团队在拥有高增长生命科学业务的情况下，将电子仪器业务剥离出来，成立了Keysight Technologies。
领导Agilent-Keysight IT分部的Dan Krantz在2017年成为Keysight的CIO。Keysight推行了一项三管齐下的战略，将重点从产品销售转向行业解决方案销售，增加研发支出，并收购新公司，使得企业年收入从28亿美元增长到了46亿美元。
这种新的高增长业务需要一套新的业务能力，包括数字参与技术、更有活力的供应链，以及支持产品线的能力，即从基于保修的硬件转向基于订阅的软件。
Krantz知道，稳定新的IT环境只是表面问题。为了提供一套新的业务能力并支持未来的巨大增长，他和他的团队将必须改造IT。
云优先的可组合架构
“你可能会下意识地认为一家高科技企业会在现代化的IT上运行。”Krantz说，“然而事实是科技企业也需要像其他企业一样进行IT现代化改造。我们能提供市场上领先的量子计算能力，但底层的IT基础设施可能仍是15年前的样子。”
Krantz的目标架构需要从传统的现场单体系统转向云优先的可组合架构，其中分为三个领域：参与系统，包括销售交易和客户支持；记录系统；以及洞察系统。
Krantz说：“对于参与系统，我们倾向于订阅可配置的云架构。如果没有符合我们需求的系统，我们将开发自己的解决方案并建立它们之间的集成。”
例如，定价需要定制解决方案。Keysight有8,000多个产品系列，每个系列有多达10,000种配置，这需要复杂的定价算法。
“我们用AWS的微服务编写了定价引擎，所以无论是售前、售中、售后，甚至是内部运营，每个平台都会对我们定制开发的定价引擎进行API调用。”Krantz说。
对于记录系统，团队将传统的ERP与新的云支持解决方案相结合来支持新的业务能力。例如，当销售过程从一次性销售转向订阅时，Keysight需要一种新的方式来确认收入。
Krantz说：“我们在世界各地的78个法人实体的资金流和制造数据都是通过一个内部ERP运行的。因此，我们没有尝试对我们的ERP进行现代化改造，而是将一个基于云的收入确认系统安装在我们的ERP上。这就是可组合架构的好处。”
如何获取数据
Krantz和他的团队现在开始关注架构的第三层，即洞察力系统。“一旦我们实现了参与系统和记录系统的现代化，要如何从这些系统中获取数据？这就是我们现在考虑的问题。”
Krantz说，“我们一直在替换那些为季度日历设计并与我们旧单体系统相联系的报告工具，逐步将它们转移到云平台上。”为此，Krantz正在进行可视化层工作，并与一家新成立的分析公司合作。
“因为我们喜欢与那些渴望倾听大型客户意见，并快速迭代新功能且规模较小的参与者合作。”
改进分析的一个关键步骤是ETL（提取、转换和加载），提取系统数据进行转换，再加载到你的数据仓库，转向ELT，从记录系统中提取数据，再加载到现代内存分析系统中，然后进行转换。
“对于传统的ETL，转换步骤确实拖慢了我们的进度。”Krantz说，“改变流程使我们能够更快地前进，同时，在加载数据之前不要对数据进行转换。”
但架构只是Keysight IT转型的一个部分。Krantz说：“当你有大型单体系统时，你要花6个月的时间来研究需求，然后花一年的时间来构建，再花6个月的时间来稳定，然后两年后又重新开始。借助可组合架构，你可以独立、迭代、快速地处理所有小构件。”
采用成长型思维
迭代构建需要一种新的工作方式，Krantz和他的团队正在进行规模化的敏捷之旅，拥有了灵活、跨职能的团队和产品负责人。这与Krantz所继承的大量外包IT模式相比是一个重大转变。
“当我加入Keysight时，只有15%的团队人员是内部的。”Krantz说，“无论是日常支持还是项目交付，我们的团队管理着做这些工作的IT供应商，IT部门扮演的是经纪人的角色。”
为了宣传培养内部人才的理念，Krantz向他的领导人介绍了“成长心态”这一神经科学概念，它强调大脑的弹性和学习潜力。但这种转变并不是一蹴而就的，Krantz对人才发展采取了与IT现代化同样的迭代方法。
“我们的内包顺序很大程度上遵循了我们的架构。”Krantz说，“随着我们对参与系统进行现代化改造，也对人才进行了引进。我们不希望与外包商一起建立一个新的数字产品。当从传统的MPLS（多协议标签交换）过渡到软件定义网络时，我们决定用更多的内部网络工程人才来运行我们的网络。”
目前，Keysight的IT部门中55%是内部人员。
经验教训
虽然Krantz承认，通往敏捷模式和云端可支配架构的旅程永远不会结束，但他可以分享一些经验教训：
Krantz建议正在进行架构现代化的CIO们 ：“想办法让你的新系统与你的现有系统共存。一个包括新旧系统转换的计划是导致项目长期延迟的原因。你将永远无法让你的新系统与旧系统完全一样工作，所以合作伙伴将永远无法为上线做好准备。”
将新的解决方案称为“数字产品”而不是“项目”，是提供最大价值的关键。“当你在市场上销售一个产品时，你不会说我已经完成了，我永远不会再为此增加一个功能或增强其功能。”Krantz说，“客户会无限期地希望增强产品的功能，这就是为什么我们把新的收入确认解决方案称为‘收入数字产品’。”
在你的转型过程中尽可能早地实现测试自动化。“在我们的传统模式中，60%的时间用于测试，40%用于实际开发。”他说，“对我们来说，当我们将测试周期自动化，使我们推送的每一段代码都能触发自动化测试脚本重新运行时，一个大状况出现了。理想情况下，这些脚本应该一直在运行。测试不能手动或在特定平台，因为在可组合架构中，一个业务流程可以跨越多个系统。”
下一步是IT战略规划
随着目标架构的实现，以及Krantz团队的内包，Krantz现在把目光投向了改善IT的战略规划过程。
他说：“我们的传统方法中，会问我们的中级合作伙伴他们需要从IT部门获得什么，需求可能会超过我们已有的资源，所以我们会要求执行团队进行优先排序，这样浪费了很多时间。”
认识到这个低效流程后，Krantz和执行团队的其他成员已经开始做出改变。
在Keysight的P&L领导人向董事会提交战略计划之前，他们已经与Krantz和他的团队会面，讨论计划中将需要的IT资源，这些资源随后被纳入IT战略计划。
Krantz说：“将我们自下而上的规划过程转变为自上而下的方法，我希望我能够更早地开始准备。”
对于大多数CIO来说，现代IT组织的架构是非常清楚的：一个支持云计算、基于微服务的架构，拥有平台、API和敏捷开发，允许快速、迭代发布。
通过同样关注“如何”迭代、内包和战略规划，Krantz和他的团队在实现一家具有80年历史高科技企业的技术现代化方面进展顺利。
作者：Martha Heller
原文地址：
https://www.cio.com/article/3626472/keysight-technologies-cio-tech-companies-need-to-modernize-it-too.html
