在 IT 中，没有什么是永恒的，包括您的组织结构。
是否废弃或保留任何现有基础设施，这个决定并不容易。完全重建可能是具有破坏性、耗时的和有风险的。如果该计划未能实现其目标，或者超出预算，那么CIO的工作可能会受到威胁。
然而，正如任何 IT 领导者所知，当技术基础设施无法满足企业需求，阻碍生产力和创新时，通常需要从头开始重建。IT 运营、工作流程和团队的结构也是如此。知道何时有必要进行大规模重组需要 IT 领导者做更多的工作。
您组织的 IT 结构是否超过了其实用性？要找出答案，请查看以下危险信号。
过去的增量重组尝试失败
更新和临时重新安排可以使老化的组织结构在一段时间内摇摇欲坠，但修复桶最终会枯竭。在这一点上，完成工作的方式，包括谁做什么以及与谁一起做，开始破坏工作流程、决策、协作、客户服务和其他关键流程。
在重组任何基础结构时，了解保留哪些内容非常重要。IT运营本身也是如此。“我们的目标不是重组，从有价值和有意义的东西中一无所有，”咨询公司埃森哲技术战略和咨询业务的董事总经理Andrew Sinclair说。“改变需要稳定和持久的东西。
Sinclair解释说：“重组会在组织中造成不确定性和压力，不应轻易或经常使用它。然而，有时需要进行彻底的改变。考虑构建工作方式的新方法，打破现有的职能和组织孤岛，以便团队可以与全套技能相结合以取得成功，同时减少可能减慢工作的依赖性。”
您正在解决的问题不是交付结果
生活在冲突中的部门通常难以有效地执行战略和任务，税务合规和监管报告软件提供商Sovos的首席技术官Eric Lefebvre观察到。他指出：“只要各方共同成长，IT组织通常可以解决大多数问题。但是，如果设计或角色清晰度是摩擦的持续来源，那么结果将是不可避免的。
重组计划的第一步应该是评估现有环境以及理想的最终状态。对环境的深刻理解为结构提供了信息，并能够钻入下一个细节水平。”
随着重组战略的形成，Lefebvre建议与企业的人力资源主管协调计划和决策，以确保满足合规性和其他重要要求。他补充道：“你网络中执行过类似重组工作的外部同行也是一个很好的资源，可以提供有关要避免的方法和陷阱的信息。”
一次重大的企业重构
每当发生重大的企业变更（如合并、重大收购或有新业务方向）时，可能必须重建 IT 组织以适应新的现实。
一旦做出重组IT的决定，重要的第一步就是对团队成员公开透明地了解当前情况，全球咨询公司Vaco的首席信息官Dena Campbell说：“员工会想知道这对他们和他们的角色意味着什么。”
Campbell建议IT部门应该与人力资源部门密切合作，制定全面的沟通计划，确保各方充分了解正在发生的事情。她说：“如果你与员工沟通，任何沮丧或焦虑都会得到缓解。”
制定一个现实的过渡时间表也是必要的，Campbell说：“设定时间表的最佳方法是了解IT的当前水平，然后确定重组目标。同样重要的是要了解并考虑计划，当发生如此多的突然变化时，生产力和效率会下降。每个人都需要时间来适应，因为在一切尘埃落定并获得新计划的支持可能需要一段时间。”
不快乐的 IT 团队
组织结构失败的一个明显且不祥的迹象是IT团队领导和成员开始抱怨他们的任务，这是最高管理层需要倾听的。
网络安全公司IronTech Security的首席执行官兼首席信息安全官Tom Kirkham说：“首席信息官尤其应该知道如何应对内部冲突，不健康的公司文化将导致生产力下降和低于标准的结果，最终将损害底线。一个优秀的高管要清楚如何快速而慎重地应对内部冲突。”
随着重组规划的开始，所有利益攸关者都应有机会平等地表达其关切和需求。Kirkham说：“这是建立不会从内部侵蚀的IT文化的唯一途径。还应确定有助于企业总体福祉的优先事项，包括其内部和外部安全。“
基本任务永远停留在中立状态
IT 已陷入困境——创新、主动和转型等关键属性要么不存在，要么很少见。
决策是缓慢、不情愿和不经常做出的，可以举行会议讨论关键问题，但以未解决的方式结束。
与此同时，必要的变化仍然悬而未决，因为在执行阶段，以前的决定受到质疑。全球技术研究和咨询公司ISG的合伙人Ola Chowning说：“这些迹象通常表明，对于谁是关键利益相关者，权力在哪里，或者组织结构与工作预期如何进行之间存在不匹配。
延迟或不稳定的工作流程可能是组织混乱的结果，混乱通常是由组织结构和运营模式之间的脱节引起的，并且通常会随着时间的推移而表现出来。这可能是由于一种新的运营方式，例如转向敏捷或以产品为导向的交付，主要功能的分配或集中化、人员的涌入和外流。”
IT 的内部声誉很差
商业和IT咨询公司North Highland的董事总经理Ben Grinnell说：“需要改变的最重要迹象是，当最高管理层的同事开始对IT部门抱有负面看法时。常见的认知问题有：当首席财务官将IT视为成本中心时、当IT是企业寻求产品和服务数字创新帮助的最后希望时、当 IT 部门有很多不直接与业务部门合作的角色时。
为了反击负面看法，首席信息官应考虑将IT重新配置为更灵活的结构。组织的努力应该是面向外部的，目标是改变大家对IT的看法。首席信息官应当参与讨论IT如何通过创新来增加收入和增加利润，以及实现变革需要哪些投资。”
IT是一个生态系统，任何重组都需要包括全体员工，包括员工、顾问、承包商、系统集成商和外包人员。
Grinnell 认为，IT 重组永远不应该仅仅被视为另一个项目。Grinnell解释道：“它应该被视为一个永远在线的转型，而不是一个总有一天会完成的项目。这是一个不切实际的目标，让团队注定要失败。“
作者：John Edwards
原文链接：https://www.cio.com/article/464442/6-signs-its-time-to-restructure-your-it-organization.html
