数字化转型失败的 8 个原因

在最好的时候，数字化转型可能会脱轨，但自从员工开始远程工作以来，过去两年造成了额外的祸患。

然而，随着组织高度关注数字化，解决问题和修复有问题的项目比以往任何时候都更加重要。根据 IDC 的 2023 年未来景观：全球首席信息官 2023 年议程预测，鉴于“我们现在已经进入了数字业务时代，转型必须成为企业 DNA 的一部分”，组织不能承受数字化转型失败的代价。

IDC将数字业务定义为动态企业，应不断发展其运营模式和支撑其运营的数字平台。“在这个新世界中，IT不是一个组织 - 它是企业的结构，”IDC报告观察到。首席信息官们将不得不找到新的方法来管理IT，因为数字技术的触角越来越深入到企业及其生态系统中。

以下是数字化转型继续失败的八个原因：

随时变换

哈克特集团负责人兼技术转型负责人迈克尔·斯皮尔斯（Michael Spires）说，当2020年3月疫情爆发时，“人们看到了挑战，并提出了即时的解决方案”来应对这些挑战。

这意味着他们没有解决潜在的技术问题或如何完成工作，而是采取“我们遇到了危机，我们做出了回应”的态度。哈克特集团研究发现，虽然IT提供了远程工作的能力，首席信息官提高了他们在组织中的形象，但它“以在次优平台上构建为代价”。

Spires说：“如果IT部门使用的是未集成的旧底层技术，或是由于收购带来的组织增长，而IT部门没有将不同的技术迁移到一个通用平台，那么情况可能就是这样。IT改变了它对业务的反应方式，虽然这个方式很好，但技术没有合理化或优化。所以平台没有那么稳定。

在危机期间，向问题投入资源以取得成果是一回事，但这是不可持续的。“你可以在6到18个月内做到这一点，以达到应对因COVID而存在的市场挑战的目标，但这并没有建立一个长期的、转型的技术平台，也不一定会改变你与利益相关者会面的方式。”

没有清晰的愿景

麻省理工学院斯隆信息系统研究中心（CISR）主任兼首席研究科学家斯蒂芬妮·沃纳（Stephanie Woerner）说：“当组织选择进行工业化类型的转型时，首先涉及升级技术骨干，早期回报很少。

一个组织的运营骨干将取决于它的公司类型，这可能意味着实施SAP系统或核心银行平台。这是一段艰难的路程，如果你心中没有愿景，且无法沟通，这会让你的员工很难提升。”

此外，公司经常忘记数字化转型实际上是同时做两件事：数字化你的骨干以及通过理想的方式自动化和简化并重用组件或流程。Woerner说：“在引导客户时，公司应该确定最佳方法，然后一次又一次地重复使用该过程。她坚持认为，他们还应该重用数据，而不是每次都试图从头开始重新创建数据。问题是高级管理人员在为数字计划投入运营骨干时，陷入了不关注客户的陷阱。”

CISR的研究表明，当公司现在进行自我转型时，“这不仅仅是关于运营支柱，同时这也是为了取悦客户。”

南佛罗里达浸信会健康高级副总裁兼首席数字官兼信息官Tony Ambrozie说：“当缺乏清晰的愿景和战略时，数字计划就会失败，但是，即使有远见卓识、战略和董事会的支持，失败也可能在没有明确明了的目标和指标的情况下发生，所以每个人都要明白成功是否正在发生，转型是否成功。

当没有提前为数字化转型进行规划时，也会出现失败。计划可能毫无用处，但计划是无价的，在分配专用资源的同时，严格执行是无可替代的。”

忘记带客户一起迁移到新的业务

Woerner说：“如果你还没有弄清楚如何将客户迁移到新的业务方式，数字化转型也可能失败。例如，数字银行非常令人兴奋，但如果你还没有弄清楚如何让你的客户使用这家新银行，你会被两个业务部门困在一起做同样的事情，这意味着一个业务部门仍然必须亲自进行交易，而另一个已经转向网上银行。

如果您无法将客户从面对面银行转移到网上银行，因为您还没有弄清楚如何迁移他们。”

CISR已经看到这种情况发生在银行身上，他们对改变自己有很好的想法，Woerner说：“然后他们意识到，我们忘记了接受客户。

就像您通常会为员工进行大量培训一样，您几乎也必须为客户提供组织培训，这可以通过沟通的形式来完成，数字化转型的主要目的是更好地为客户服务。

文化冲击挑战

美国法律与通用保险部门IT和转型高级副总裁Raju Seetharaman说：“虽然数字化转型通常面临架构和技术解决方案挑战，但文化变革是第一大挑战。

利益相关者已经习惯了他们的工作方式，并且存在变革阻力，你必须管理这种变革。这是关于让他们踏上旅程，并弄清楚如何管理变革。

建议让员工尽早发布正在转换的产品，如果这是一个重大的平台变化，给他们一个最小可行的产品或演示，这样他们就可以提供反馈，并觉得他们是变革的一部分。如果利益相关者不喜欢某些东西，IT 也应该提供快速改进。否则，产品可能注定要失败。”

利益相关者已经习惯了他们的工作方式，并且存在变革阻力，你必须管理这种变革。这是关于让他们踏上旅程，并弄清楚如何管理变革。

建议让员工尽早发布正在转换的产品，如果这是一个重大的平台变化，给他们一个最小可行的产品或演示，这样他们就可以提供反馈，并觉得他们是变革的一部分。如果利益相关者不喜欢某些东西，IT 也应该提供快速改进。否则，产品可能注定要失败。”

Woerner对此表示同意，她说：“在研究中，大多数失败都发生在首席信息官和其他领导者没有让每个人都参与进来并通过开展培训计划来应对数字化带来的文化变革时。

这些努力中的大多数都不会很成功，因为要改变一种文化，你必须改变你的习惯——而这正在改变人们的工作方式。因此，我们建议人们真正研究这些新的工作方式，比如确保员工擅长敏捷并将数据引入流程，而不是创造假设。”

缺乏长期承诺

摩根富兰克林咨询公司的首席信息官Franzuha Byrd说：“没有足够的资金和商业头脑是数字计划可能失败的其他必然方式。

技术领导者擅长实施技术，但要求他们从财务角度阐明数字化转型项目的价值，但大多数都达不到要求。我经常遇到不切实际的期望，期望技术领导者在没有强大的业务背景的情况下实现与预期业务成果的高度是不切实际的。”

Ambrozie说：“这些举措必须有多年的预算和承诺，以维持它们度过好的年份和坏的年份。

组织里尤其是首席财务官，必须清楚地了解投资回报——它们将如何体现以及何时体现，因此不会期望投资回报率会立竿见影。否则，就有可能将开始判断为失败，而不是长期成功的开始。”

没有从战术上考虑工具

Spires说：“当组织考虑推动数字转型和技术实施所需的工具时，许多组织并没有退后一步考虑组织需要什么。技术组织的一部分可能会锁定一个工具并决定需要在其他地方使用它，但导致采用通用工具集方面缺乏有意义的协调。 

那么你在多种工具上的专业知识已经支离破碎，决策是在匆忙和当下做出的，而不考虑转型工作需要什么。

鉴于目前IT人员短缺，添加的工具越多，你遇到的问题就越多，而不是通过正确的工具解决问题。”

缺乏领导支持

国家会计和金融服务公司Bonadio集团的首席信息官John Roman说：“大多数技术计划在没有最高管理层支持的情况下都会失败，数字化转型也不例外，特别是考虑到它将对所有员工产生深远的影响。如果最高管理层不发声支持，就没有人会支持。

除非你得到董事会、首席执行官和高级管理人员的坚定支持，否则这必将会失败。首席数字官将带头进行这些努力，但在这些人的背后，必须有董事会的支持。”

业务部门不了解自己的角色

Spires说：“IT的使命是改变底层的技术，但企业往往不了解对他们的要求。当业务方面没有明确自己的角色时，技术团队觉得有义务介入，但通常他们没有适当地了解企业想要什么来承担这个角色。发生这种情况时，技术团队代表业务部门做出决策，而业务部门没有正确参与。”

Roman说：“IT部门也可能未传达转型的原因和好处，有时IT无法有效地向员工传达好处和对自身有什么好处。当缺乏有效、一致的沟通时，数字化转型工作往往会失败或无法获得IT的采用。”

Spires说：“IT的使命是改变底层的技术，但企业往往不了解对他们的要求。当业务方面没有明确自己的角色时，技术团队觉得有义务介入，但通常他们没有适当地了解企业想要什么来承担这个角色。发生这种情况时，技术团队代表业务部门做出决策，而业务部门没有正确参与。”

Roman说：“IT部门也可能未传达转型的原因和好处，有时IT无法有效地向员工传达好处和对自身有什么好处。当缺乏有效、一致的沟通时，数字化转型工作往往会失败或无法获得IT的采用。”

Seetharaman补充道：“你必须在整个组织内进行协作，以确保每个人都在走向数字化。涨潮抬起了所有的船，这是过去两年学到的一个关键教训。”