前瞻性首席信息官不仅正在使遗留系统现代化，而且还重新定义IT的工作原理。以下是如何从IT执行者转向下一代技术领导者。
两项事件影响了施耐德电气首席信息官Elizabeth Hackenson，要求在整个公司的IT组织中分配更多的决策权。“在疫情期间，我们需要让人们做出尽可能多的自主决策，”她说，这对于保持公司运营在100个国家的业务至关重要。更重要的是，该公司推动数字化转型需要IT加快决策过程。施耐德电气的IT组织通过减少技术和预算相关审批的层，以及信任经理和员工在公司的“授权途径”框架内做出尽可能多的决策，实现了这一目标。
在疫情期间被迫关闭18个月的皇家加勒比邮轮最初转向了另一个方向，大幅撤回了区域自主决策权。首席信息官Martha Poulter说：“我们缩短了决策的持续时间以及我们希望做出这些决定的距离。”然而，该公司有一个框架来委托更多技术和与支出相关的决策，现在大多数决策发生在初级阶段。她说：“重点不是放慢团队的速度，而在于进行持续、快速的治理。”
Gartner副总裁兼分析师Daniel Sanchez-Reina说，不寻常的是，这些组织正在委托更多的财务和技术决策。他说：“首席信息官往往只委托技术性的东西，对于大多数首席信息官来说，财务事项是一个悬而未决的主题。”在疫情期间，许多组织的决策权下放有所增加，但在大多数情况下，财务决策的最终批准仍然是集中的。这种对授权的犹豫，加上复杂、多层次的审批流程，会减慢组织的速度，让员工感到沮丧，并造成审批瓶颈。
普华永道首席产品和技术官Joe Atkinson说，当你将业务数字化时，这是一个问题。他说：“人们越来越依赖IT组织来实现数字化转型，并且对速度的期望更高。”
首席信息官对委托的犹豫不决，特别是在财务决策方面，往往源于对错误决策失败和失去控制的恐惧。但Sanchez-Reina说：“首席信息官不必做出所有财务决策，特别是如果这些决策不是对未来产生持续影响的关键因素，他们只需要能见度。”
放弃控制：回报大于风险
高通高级副总裁兼首席信息官Cisco Sanchez表示，更大授权的好处包括决策速度的提高，以及所有权和问责感的提高，这一直在加快授权的步伐。他说：“工作质量有所提高，我们团队的文化也更强大了。下放更多的决策权使组织中的潜在领导者有机会展示自己的能力并在队伍中崛起。当你释放控制权时，你会得到更多。”
至于下放授权的风险，他说：“我宁愿做出错误的决定，而不是根本没有决定，因为这会降低我们的速度和敏捷性。”
首席信息官可以采取措施，通过确保IT组织的人才拥有正确的技能和专业知识，及了解总体业务目标和决策必须适应的架构框架，可以将授权决策导致错误的风险降至最低程度。
Atkinson说：“也许最大的担忧是网络安全，当你发布技术环境的决策时，出于网络安全目的，您可能会出现管理不足的环境。”首席信息官可以通过制定标准和鼓励更具协作性的决策来解决这个问题。
皇家加勒比的Pulter认为团队合作是降低风险的重要组成部分。她说：“安全团队只是决策团队的一个参与者，该团队应该包括应用程序、架构、基础设施和其他专家。赋予团队自主权，共同做出跨领域决策非常重要。”
Atkinson说：“您委托授权的人也可能会出于错误的原因做出决定，例如因为他们熟悉一项技术，因此他们可以更快地移动。但他们不理解委托授权这一决定的影响。对端到端体验的理解是首席信息官倾向于保留决策权的原因。虽然在授予此类权力时风险值得奖励，但在继续之前，您需要为经理和员工做好准备。如果不为您的团队提供正确的指导，就不要进入分布式决策模式，否则您将承担更高的风险。”
Gartner的Sanchez-Reina说：“归根结底，委托更多的好处大于风险，因为这样做可以让首席信息官专注于更具战略性的商业目标。你必须允许人们接受首席信息官声誉的风险失败，因为不符合首席执行官期望的风险总是更高。”
Poulter补充说：“问题不在于拥有一个没有风险的环境。这是关于明确我们的风险偏好，让我们的领导人和个人了解他们的决策权。”
执行：制定决策框架和政策
为了支持分布式决策，大多数首席信息官都有一个框架或一套护栏来帮助下属做出正确的决策。例如，高通的Atkinson为不同管理层的财务决策设定了支出限额。
Atkinson说：“我们还进行大量的培训，以及支持个人。这样如果他们不确定，他们可以“拉动绳索”来寻求帮助。但随着授权的决策者变得更加舒适，这样做的必要性不那么频繁。我们确保人们了解指导方针，以及何时寻求帮助。我们希望他们相信他们可以做出决定，我们支持他们。”
Poulter还根据皇家加勒比区域的支出规模对决策设置了护栏，并区分了更易于委托的“微观决策”，如决定产品功能，以及影响规模更大或对公司影响更广的“宏观决策”。她还考虑了该决定对该组织的长期影响。是否存在架构问题，技术影响是什么，我们在创造效率吗？她说：“这些是我们有领导力眼光的领域。”
哈肯森说：“对于首席信息官来说，最难做的事情就是学会放手，让人们可以做他们自己决定的工作。你觉得你必须控制每一个决定，但你到了做不到的地步。”
减少委托授权风险意味着建立明确的决策框架，建立技术和财务决策界限，并保持对授权决策的技术和财务影响的可见性。Gartner的Sanchez-Reina说：“不仅为技术方面，而且为财务决策创建一个决策图表。如果你有五、六个级别的管理，每个级别都必须有自己的政策。”但高通的Sanchez说，在委托决策权时，你应该关注的不仅仅是领导力。“它从顶部开始，但如果你想要最高速度，你必须一直推到底部，只要确保你授权的人了解任务，并与团队其他成员有效沟通，并确定你不希望其他人承担的风险。专注于您需要在哪些方面推动业务发展，并委派其余部分，因为他们会做出更好的决定。”
作者：Robert Mitchell
原文链接：https://www.cio.com/article/419320/delegation-the-biggest-test-for-transformational-cios.html
