在疫情前敏捷性就成为了企业寻求拥抱新兴技术和追求技术驱动的创新的愿望和号召力，通常是为了避免其行业的数字颠覆。疫情爆发时这更是变成了企业生存的“必需品”。
数字支付解决方案公司Fleetcor的CIO Scott duFour说：“作为CIO，我一直在研究如何变得更加灵活，并将IT作为一种战略差异化手段。”这超出了实施敏捷方法的范围。它是对我们如何更有效地运行当前系统的持续评估，以实现我们的数字化转型目标。
当所有的业务都数字化时，每个部门都变成了一个技术组织。“企业的战略目标越来越依赖于有弹性的、敏捷的技术功能，这些功能不仅支持日常运营，而且在新的创新解决方案中处于领先地位，可以简化体验并实现新的产品供应。”罗克韦尔自动化高级副总裁兼首席信息和数字官Chris Nardecchia说。
“认识到这一点的领导者，都希望快速行动起来，这确实会产生压力。”Nardecchia补充说。“但同样重要的是要认识到，像这样的压力是一个巨大的机会，可以重新思考IT部门的战略目标，并执行一个可扩展的架构，可随着业务需求的增长而扩展。”
CIO.com与一系列的IT领导人讨论了他们在优化IT的灵活性方面的经验，以下是他们对于实现这一目标的建议。
超前思考
在数字订购增长了三倍的情况下，Marco's Pizza的IT部门的首要任务是开发一个内部云技术平台。Marco比萨店的执行副总裁兼首席信息官Rick Stanbridge赞扬了建立一个能够纳入新兴功能的技术基础的重要性，以便在竞争中保持领先地位。
Stanbridge说：“通过新的订单管理系统来存放我们自己的数据，我们还可以在现在和将来实现各种应用。我们将能够为客户提供更多的技术功能，如从虚拟助手订购、远程亭订购、GPS精确定位交付、通过社交媒体即时订购和汽车应用程序集成。”
平衡控制与敏捷性
在僵硬的IT要求面前，寻求灵活性的业务线传统上转向 “影子IT”，未经IT部门明确批准的技术投资，由业务部门支付以满足其需求。为了支持业务目标，并重新确立一些控制权，IT领导人正在寻求重新平衡影子IT的方程式。
例如，虽然美国理光公司的IT部门不支持影子IT，但也不要求员工向IT部门提交每一个请求，如果这是他们可以自己管理的事情。
“制度和控制必须存在，但你也必须接受一种灵活性，以允许敏捷性发生。”理光技术高级副总裁和数字服务中心负责人Bob Lamendola说，“顾名思义你不可能通过强迫过度的结构来实现敏捷性。特别是在混合型劳动力中，试图控制一切会导致昏昏欲睡，并可能让人产生一种你在限制业务的感觉。”
用自动化来减少复杂性
Rockwell的Nardecchia和其他IT领导人是自动化的坚定支持者，将其作为实现敏捷性的一种手段。
Nardecchia说：“实施聪明的自动化流程，可以提高结果的质量，使企业灵活快速地达到不断变化的业务动态。”
在Voya金融公司，IT部门一直在评估业务流程，寻找利用自然语言处理、光学字符识别、人工智能和低代码自动化等实施直通式处理的方法。Voya公司最近的一个RPA项目成功地将税收计算过程的时间减少了80%，并减少了人为错误的风险。
Blue Prism的内部卓越中心专注于尽可能多的自动化工作，并向自助服务发展。“许多IT工作是重复性的。非重复性的工作正以惊人的速度变化。”Blue Prism的美洲首席技术官Jon Walden说，“对我的团队来说，关注需要完成的工作是至关重要的，下一步是如何能够减少或自动化这项工作。”
人才吸引力
IT领导人说，人才是敏捷性的另一个关键，因此雇用和保留IT专业人员对任何企业范围内的效率和转型努力至关重要。
Fleetcor的DuFour说：“如果没有足够的人才，要实现敏捷性将是很困难的。”提供灵活的工作安排。提供培训，使他们能够提高他们的技能组合，这样的同时才能满足你不断变化的各种需求。
DuFour还建议为IT人才撒下一张更广泛的网。他说：“许多公司是明智的，他们正在寻找拥有四年制学位的IT专业人员以外的人才。为什么不看看那些拥有IT相关证书、社区学院的副学士学位或其他相关技能以完成某些IT工作的前景呢？”
考虑放权
像许多企业一样，Voya金融公司将其技术运营整合为转型的一部分，创造了共同的流程、共享的知识和强大的人才队伍。
Keshavan说：“然而这种模式创造了更多的功能孤岛、流程交接和操作复杂性。”因此在2021年初，Voya的IT小组开始过渡到一个分散的模式，调整其价值流，使技术共享服务工作更加紧密，以减少流程的延误和复杂性。
整顿技术环境
Fleetcor的duFour说：“如果你的技术堆栈是精简的，易于访问和使用，你的员工就能迅速对业务或客户的需求作出无缝反应。”
实现其的关键是通过合理调整IT组合来控制应用程序的蔓延。Voya金融公司的简化之旅就是从这样的努力开始的，这一过程将其应用程序的足迹减少了17%，将其技术工具的板块减少了四分之一。这项工作作为其云迁移工作的一部分持续进行。
Keshavan说：“这种做法正在灌输标准和纪律，有助于确保我们的环境长期保持不乱和现代。”IT部门的速度更快、更灵活，最近已经实现可以在四个小时内部署五个新的云服务供数据科学和分析开发人员使用，这在过去需要一个跨职能的IT团队花几个星期来部署。
在Snow软件公司，控制应用程序的蔓延也很有价值。Snow的CIO Alastair Pooley说：“通常情况下，企业和团队会投资于具有类似目的的应用程序。通过限制所使用的应用程序集并减少重叠，我们可以帮助员工更有效地浏览他们的工作。这需要整个技术资产的可见性。这对大多数企业来说都是头号挑战。你无法改善你不知道的东西。”
考虑采用高低位策略
Databricks的IT部门有望在加速服务交付的同时推动企业的规模发展。Databricks的CIO Naveen Zutshi说：“我们生活在一个充满波动、不确定性、复杂性和模糊性的世界中，我们的团队如何适应这种不断变化的环境是决定成功的最大因素。”
Zutshi最近实施了一项高低位策略，以实现更多的关注和提高灵活性。“我们专注于几个转型的优先事项，这些优先事项在企业层面上具有很高的价值，并且涉及复杂的举措。这些是大石头，与大量的低成本/高价值的IT优先事项并行，这些优先事项既注重功能又有优先权。”
他说：“该战略使我们能够致力于解决企业的难事，这些难事在交付之前需要多个部门，同时确保IT部门有能力专注于按业务功能交付价值，并且具有更高的变革可选性。”这一转变减少了企业瓶颈，同时提高了业务参与度。
为自助服务而建立
虽然Boomi公司保持着传统的服务台以应对例外情况，但其IT部门专注于建立以自助服务为核心的工具。
Boomi公司的首席信息官Neil Kole强调了自助服务对寻求灵活性的企业的重要性，Boomi在从戴尔技术公司分离出来后重建了其IT部门。
Kole说：“复制戴尔的IT结构，即为17万人设计的结构，并不是正确的答案。”Boomi是一家快节奏的、生于云端的企业，因此Boomi的IT也应该是这样。
尽管如此，Boomi认为虽然IT敏捷性的压力来自于内部，但Boomi IT也必须同时关注安全和卓越运营。Kole说：“平衡这些属性是一个很高的要求，但我们成功的门票是我们对云的关注。不再有需要庞大团队和预算的传统解决方案敏捷性是我们设计和实施的所有解决方案的中心。”
巩固与奖赏
Voya的Keshavan说，IT领导人必须认识到，变得灵活和保持灵活是两码事。
他说：“最大的挑战是维持住一个精简的、简化的环境。这需要在全企业范围内持续、主动地进行沟通和强化行为。”特别是考虑到引入下一个闪亮技术的不断拉动。Keshavan警告说：“如果不进行适当的管理，你可能会在一项业务中减少一个应用程序，而在另一个领域中增加三个。”
“尽早并经常地传达简单性和敏捷性的价值是关键。”Keshavan说，“重要的是在整个企业上下建立起一个有共同理解和共同目标的倡导者联盟，以加强敏捷环境的诸多好处。他们不仅会帮助创造一种简单的文化，他们也会成为一个非常有价值的个人网络，可以及早发现公司运营系统中可能增加的复杂性。”
掌控数据
全球商业地产公司Avison Young通过收购而成长，并在此过程中积累了大量分散的技术栈，由此产生的数据孤岛阻碍了敏捷性。整合这些系统是重要的第一步，使企业能够更迅速地分析数据并向客户提供洞察力。
“如今团队已经可以把80%的时间用于提供洞察力和分析，只需要将20%的时间用于提取数据。”Avison Young CIO Mike Hart说，“通过我们整合技术的努力和一个关键的主数据管理倡议，我们已经能够利用被动数据来增加我们当前活动的可见性，我们利用它来提供卓越的员工和客户体验。”
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明确IT部门的工作重点
Fleetcor的duFour说，确保IT部门的关键优先事项对每个人都是明确的，这对实现业务目标的灵活性至关重要。
对于Fleetcor的IT部门来说是他们在2021年追求的四个关键领域：利用一次建成、随处运行的架构创造统一的客户体验；建立更多的API集成，以更快地实现收入机会；通过使用云计算实现核心系统的现代化；以及通过标准化流程和机器学习能力改善数据服务。IT部门能够实施基于云的API和数据架构，使Fleetcor的住宿业务能够整合多个数据源。
“将数据引入内部，进行整合和清理的过程通常需要18个月，但通过利用云和API架构，我们可以在短短几周时间内完成这一工作。”
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界定最终状态
很多时候对IT的日常需求会导致IT团队推掉转型工作。但这样做意味着挖了一个坑，随着时间的推移，这个坑会越来越深，越来越难爬出来。相反，转型应该被看作是一个持续的、迭代的过程，需要持续进行。拥有一个愿景，并不断地引导IT部门朝这个方向发展是关键。
Boomi的Kole说：“首先定义你的最终状态，然后思考出如何到达那里。建立一个路线图，一个季度接一个季度地实现重大和有意义的转变。”
Moxo的联合创始人兼首席技术官Stanley Huang也认为，重要的是在规划敏捷性改进时要考虑到业务可能的发展。"从多个角度深入分析企业的现状，包括精简IT工作将如何影响服务模式、团队结构、执行能力和客户保留情况。分析哪种精简IT的策略最适合业务需求是至关重要的。"
作者：Stephanie Overby
原文地址：
www.cio.com/article/400815/12-tips-for-achieving-it-agility-in-the-digital-era.html
