强有力的领导对于 IT 成功至关重要，不应被视为理所当然。持续的自我反省对于了解是否该重组您的 IT 领导方法至关重要。
领导力不是随便发生的，领导力必须得到衡量、管理和投资。毕竟，如何选择、培训、评估和补偿 IT 领导者会对企业的未来绩效产生重大影响。
你上一次与直接下属就领导力进行实质性对话是什么时候？您多久批判性地检查一次您的 IT/数字组织是否领导良好？您的组织采用哪组指标来评估 IT/数字领导者？
IT行业正在经历一场信心危机。这在很大程度上是由于错误的假设，即IT和数字组织有其领导游戏井井有条。高质量的领导力不是理所当然的事情。现在是时候将分析的眼光转向我们行业的领导地位了 — 以下是 IT 领导者必须问自己的五个关键问题，以真正了解他们是否成功领导 IT。
你的注意力是否集中在点上？
海军学院毕业生、CommonSpirit Health屡获殊荣的首席信息官Daniel Barchi向我解释说，IT领导者可以分配三个方面的时间：人员、流程和技术。Barchi 建议 IT 领导者的最佳分配是 80% 的人员、15% 的流程和 5% 的技术。不幸的是，许多IT领导者 - 尤其是那些订单接受者类型的领导者 - 颠倒了这三驾马车，将大部分注意力放在技术上。
你和你的直接下属是否为领导人员分配了足够的时间？
您的员工是否为成功做好了准备？
在《从优秀到伟大》一书中，Jim Collins建议：“公司的管理者若想从优秀到卓越，首先要关注的问题不是’要去哪儿’，而是‘谁要去’。卓越的管理者要做的第一件事，是让合适的人上车，让不合适的人及时下车，并且确保每个人坐在合适的位置上。”几位首席信息官与我分享了苹果设计师乔纳森·艾夫斯（Jonathan Ives）通常如何回答“你设计成功的秘诀是什么？”这一问题的轶事。据报道，艾夫斯回答道：“我们解雇了A人。”关键是，要实现追求的最终状态需要一群充满激情的高绩效员工。
人才是一个与众不同的因素。您的IT领导者是否在竭尽全力吸引、培养、成长和留住成功所需的人才？
您是否正在帮助您的组织“看到未来”？
Barbara Cooper是丰田汽车北美公司深受喜爱且现已退休的首席信息官。她曾担任五个行业的 IT 领导者，是北美顶级 CIO “教练”之一。Barbara劝告我，仅仅对未来有一个愿景是不够的。我们的行业充斥着“转型”的首席信息官被空运到企业中，只是在18到24个月后溜走，因为根本无法创造数字价值。
创造 IT 价值需要团队的努力。人们必须让组织内化并团结在对未来的集体愿景之下。Barbara开玩笑地打趣说，“作为一个60年代的孩子”，她了解到，虽然你“不能分享旅行”——也就是说，一个人的愿景是不够的——但你可以让每个人都朝着一个共同的方向前进。为了做到这一点，她有一天在会议室里安排了她的直接下属：
“我想让你考虑三年，因为五年有点多。我想让你们假装开车进停车场走进办公室，你们将度过一天。你们将举行当天的第一次会议。你们正在和门口的人交谈。你们去拿咖啡，在走廊里进行了一系列对话。你们正在思考有些事情和你遇到的问题。我想让你把像你脑子里的故事板一样演出来，并且在三年后会有什么不同？”
这些个人愿景被共享、整合、放大，并与企业目标相关联。
这种集体愿景是贵公司文化的一部分吗？
你是否在强调关系的价值？
大多数关于领导力的大量学术文献都关注个人领导者的特质/特质，而不是他们与关键同事的关系。作为 IT 领导者，您是否有帮助或阻碍同事实现其职业目标？
加州大学圣地亚哥分校的数字自然力量和首席信息官文斯·凯伦（Vince Kellen）借鉴了NHL球探的见解。他正在寻找IT“滑冰运动员”，当他们踏上冰面时，可以让其他四名队友成为更好的曲棍球运动员。
领导者如何看待自己和他人，以及他人如何看待他们，是领导成功或失败的关键因果驱动因素。托尼·布莱尔（Tony Blair）能够扭转工党数十年来选举成功率下降的趋势，他意识到：“人们根据他们对自己认为我们的直觉的直觉来判断我们。那个擦车的人很清楚：他的本能是继续生活，他认为我们的本能是阻止他。
领导力的成功需要与社区的联系，您的 IT 领导者在整个队伍中的联系如何？
作者：Thornton May
原文链接：https://www.cio.com/article/465591/5-hard-questions-every-it-leader-must-answer.html
