令人震惊的是，有70%的数字化转型失败了。尽管大多数公司和管理者都知道随着技术的发展，创建数字化流程与解决方案有多么重要，然而付诸行动则是另一回事。许多公司在努力进行数字化转型，但都遇到了障碍。
了解以下三家公司的问题，可以为避免和指出未来数字化转型的正确方向提供指导。
● 绝大部分数字化转型都遇到了障碍并以失败告终。
● GE创建了一个新的数字化业务部门，但他专注于数量而非质量。
● Ford开始了一项新的数字化服务，这项服务独立于公司其他部门，并不是集成的数字化解决方案。
● Procter & Gamble没有考虑到竞争和即将到来的经济危机。
● 这些失误可能意味着数字化转型的失败，但这三家公司再次进行了尝试，并且取得了更好的成功。
值得注意的是，尽管这些公司都在第一次尝试数字化转型的努力中失败了，但他们能够做出调整，并在未来取得成功。一个失败的数字化转型并不意味着就是一个公司的最终结局，但它可能会在金钱、资源、时间和信誉方面付出令人难以置信的代价。
GE
2011年，GE开始大力打造一个庞大的物联网平台，在产品中添加传感器，转变工业产品的商业模式，并以此在数字化软件领域站稳脚跟。2015年，他们创建了一个名为GE Digital的新业务部门。其目标是利用数据将GE打造成一个技术强国。
尽管在GE Digital及其数千名员工中投入了数十亿美元，但公司的股价持续下跌，其他产品也遭受了损失。GE Digital很快就陷入了必须向股东报告收益的模式并且更关注短期目标和盈利，而不是长期创新目标和回报。CEO也很快就被迫离职了。
教训：注重质量，而不是数量。GE试图在许多领域做没有真正的战略核心的事情。这家公司的规模实在太大了，不可能很快完成转型，尤其是在对该目标缺乏真正的认识的情况下。数字化转型通常是由少数充满激情的人来领导，而不是由数千名员工来完成的。
Ford
2014年，美国老牌汽车公司Ford试图通过创建一个名为Ford Smart Mobility的新部门进行数字化转型。他们的目标是制造具有数字化功能的汽车，以增强机动性。但因为这个新部门并没有很好地与Ford其他部门进行整合，这时问题就产生了。
它的总部不仅与公司其他部门相距甚远，而且被视为一个与其他部门没有凝聚力的独立实体。随着Ford投入的资金越来越大，在公司其他领域也开始面临质量问题。Ford的股价急剧下跌，CEO也在几年后辞职。
教训：将数字化转型与公司其他部门相结合。在这种情况下，数字化转型不再是一个实际的转型，而是一个进入新业务领域的核心。要想成功，就需要将数字化转型融入公司。
Procter & Gamble
2012年，日用消费品巨头Procter & Gamble立志成为“全球最具数字化的公司”。当P&G决定通过数字化转型将业务提升到一个新的水平时，这家公司已经在业界处于领先地位。然而，它的广泛目标导致了缺乏目标的广泛方案。伴随着经济危机，P&G从一开始就面临问题。董事会很快就要求CEO辞职。
教训：广泛而昂贵的数字化转型的投资回报率很小，特别是在经济濒临崩溃的迹象下。如果P&G能够专注于对现有产品和流程的进行小的数字化转型，它可能会取得更大的成功。它没有注意到行业正在发生的变化，没有看到自己已经领先于竞争对手，也没有看到经济正在发生的变化。仅仅为了转型而进行的数字化转型是不会有效的。它必须考虑所有外部因素，并与战略紧密相连。
数字化转型是一项复杂且有风险的工作。如果做得正确，可能会带来惊人的，经得起未来考验的结果，但如果做得不正确，可能会给公司带来昂贵的成本和代价。这些失败的数字化转型展示了常见的失误，但这些公司证明，失败并不是道路的终点，成功的数字化转型是可能的。
作者：Blake Morgan
原文地址：
https://www.forbes.com/sites/blakemorgan/2019/09/30/companies-that-failed-at-digital-transformation-and-what-we-can-learn-from-them/#3168b860603c
