数字化转型仍在进行时，CIO们正在将云、API和微服务整合到平台中以扩大业务流程。他们认为，灵活的架构有助于简化运营，以更好地为客户服务。
咨询公司TEKsystems在2019年底进行的研究显示，参与调研的510名业务和技术领袖中，有47%声称他们的组织正在推进整个企业的数字化转型计划。
但现实总是严酷的，数字化转型如同海市蜃楼：初看绝妙且引人注目，但当沿其方向继续前行时，就会发现一切都变得不那么真实。通常来说，最大的失误总是在于企业无法阐明实现转型所需的文化变革。
对于那些毫无准备的企业，COVID-19并不能为企业转型带来任何帮助，但即使是那些保持大部分预算不变的企业，推动大规模企业变革也存在特定的障碍。一般情况下，有以下10种原因可能会成为阻碍数字化转型的绊脚石。
文化冲击
对许多组织来说，转型所需的文化变革是难以逾越的。TEKsystems的民意调查显示，39%的组织认为他们目前的组织架构无法支持变革。
TEKsystems的市场研究经理Jason Hayman表示：“技术是每个人都能掌握的，但优化技术潜能却十分复杂。人们通常持有一种狭隘的思维方式——缺乏共同的愿景，并从不考虑整体生态，这种思维方式正是数字化开发的问题所在。”
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缺少CEO的倡导
Wipro Digital全球负责人Rajan Kohli认为，数字化转型理论上需要从最高决策层开始实施。然而，2017年Wipro Digital的一项调查显示，35%的高管认为实现全面数字化潜力的关键障碍在于缺乏明确的转型战略，而导致这个局面的始作俑者往往是企业的CEO。
Kohli认为，数字化转型所付出的努力未能达到预期ROI，部分原因在于数字化转型既是一个关乎战略、技术、文化和人才的问题，也是一个关乎领导力的问题。
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“筒仓”问题
在接受TEKsystems调查的组织领导者中，有32%的人认为过多的优先权纷争是他们在转型过程中难以消除的障碍。
Hayman说：“COVID-19的发生使许多组织意识到人们在期望上存在不一致性，确保高层领导和利益相关者就业务目标达成共识是至关重要的。”
安永咨询市场、业务发展、部门及解决方案领导者Herb Schul表示，结盟问题通常源于业务部门之间的小圈子。如果一个产品经理因为没有访问权限而看不到供应链内部，他会发现自己很难为客户提供服务。此外，一个孤岛式的组织会难以在COVID-19这类危机中做出灵活反应。
Schul认为：“成功的关键在于超越或跨越组织的孤岛和结构，转变所有的业务流程，以获得想要的结果。”
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“做什么”和“怎么做”
纵使克服了变革的阻力，在低迷的财务状况或董事会和竞争对手的压力来袭之前，大多数公司也不会就此中止观望的态度。Kohli说，大多数领导人仍在试图弄清楚他们需要改变什么以及如何改变。这种犹豫不决会使人产生惰性，甚至做出错误决策。
麦肯锡高级知识专家Laura LaBerge表示，转型的主要障碍在于未能理解所需的技术和操作技术所需的人才，例如企业是否需要一种新的数字运营模式？这种模式需要多少Scrum/agile专家或DevOps工程师？
业务部门领导必须与其CIO保持联络，以填补自身的知识盲区。为实现成功的数字化转型，这是一个不易执行但必不可少的举措。
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“观望陷阱”
波士顿咨询公司亨德森研究所董事总经理Martin Reeves表示，犹豫“做什么”和“怎么做”会使公司陷入困境，因为犹疑不决会影响转型的进程。
“成功转型的最大预测因素在于转型开始的及时性。” Reeves认为，“数字化颠覆的发生总是过于迅速，以至于大多数财务指标都落后于潜在指标。”
而有趣的是，尽管COVID-19让许多企业的业务发展停滞不前，但它加速了企业变革性的技术操作，使时间跨度从几个月缩短到短短几周。正如Schul所说，“COVID-19正在促使我们克服以往的障碍。”
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技术陷阱
无论是积极的变革意愿，还是技术与员工的完美结合，都无法挽救CIO们最终落入以技术为中心的陷阱，亦称“崭新玩具综合症”。Reeves认为，虽然技术是变革的关键驱动力，但应用那些无助于满足客户需求或推动数字化商业模式的工具并不能为企业增加多少价值。
另一个问题在于CIO们对某些技术工具的偏好，如云、预测分析、区块链、人工智能或物联网等。Reeves说，有时候CIO们会沉迷于工具包中的单个工具，反而模糊了对基本的行业竞争和客户体验的考量。
Schul说：“我们看到表现良好的客户通常较少关注‘新玩具’或新技术组件，更多的是为技术工具寻找合适的应用场所。”
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大爆炸理论
对那些在战略上达成共识并表现出变革意愿的组织而言，他们倾向于用一种“大爆炸式”的方法来对待变革，而不是将其视为一系列改变业务流程的更新迭代。
Schul认为，这往往会导致组织“对太多结果抱有太多期望”。他补充说，如果企业文化无法服务于变革，战略就会失败，“这关乎你如何在一个基础上再创胜利，而不是力图到达一个从未实现的里程碑。”
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缺乏速度
在Wipro Digital的调查中，只有4%的受访者表示他们在不到一年的时间里实现了一半的数字化投资。大多数受访者坦言，他们的企业花了两到三年的时间才实现了至少一半的数字化投资。
LaBerge说，数字化加速的规模和步伐使问题复杂化，缩小在位者和竞争对手之间的差距变得愈发困难。例如，一个正在启动第二版数字化服务的公司会发现他们正在与推出第78版服务的颠覆性企业进行竞争。
LaBerge表示：“规模效应或网络效应会使失败看起来更加彻底。”
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人才短缺
数字化转型需要新的人才，包括受过最新编程语言培训的软件工程师和产品经理，因为他们最清楚客户需求，例如客户希望虚拟助理拥有什么功能。只要有机会找到那些用户体验设计天才、DevOps工程师、数据科学家和人工智能专家，公司往往愿意高薪聘请他们。
Hayman透露，90%的企业认为他们至少需要一部分新型人才，而37%的企业认为，要想成功实现数字化转型，就需要进行广泛的人才结构调整。
但需求远远超过供给，大多数企业发现，将经验丰富的软件开发人员、产品经理和其他技术专家从苹果、谷歌或Facebook吸引过来并非易事。
10
缺乏连续性
你或许看过这样的电影情节：一名CIO的领英简介从“X的全球CIO”变为“Y的全球CIO”，甚至更糟的是，标明了“寻找我的下一个机会”。这种人事变动的影响很难量化，但往往会造成过去的努力付诸东流。
LaBerge说：“高层领导人通常不想延续变革，他们喜欢从头做起，留下自己的印记。” 他还补充道，普通员工和其他管理人员的更替同样是造成这一问题的主要原因。
无论是自愿的还是非自愿的，在CIO们和他们的员工跳槽以后，企业将难以继续执行由他们制定的数字化战略。
作者：Clint Boulton
原文地址：
https://www.cio.com/article/3248946/12-reasons-why-digital-transformations-fail.html
