两年前，当史蒂文·帕尔梅斯(Steven Palmese)进入Presidio担任首席信息官时，他发现一个IT部门通过项目的方式交付，对一些任务使用瀑布式开发模式，对其他任务使用灵活实践。
Palmese知道，这种方式是行不通的。他说：“当你提出一个解决方案，但它没有响应能力时。那它可能是无关紧要的，因此我们必须调整并找到一种与业务部门合作的模式，以便更快的为他们提供所需。”
从那以后，他一直将IT部门和公司的其他部门转向不同的工作方式。Palmese首先与公司的首席财务官合作，Palmese知道虽然她用不同的方式工作，但仍可以分享他的愿景，以更快的将IT工具提供给自己的团队。他将一些IT员工重组成一个团队用来研发内部工具和产品，并聘请了一位既具有财务背景又具有技术敏锐度的产品经理。
随后，他启动了新团队，让新团队和财务部门合作，以快速迭代的方式交付技术特性和功能，以便快速满足该部门最迫切的需求。他说：“这一转变是一个过程，和商业中的许多方面一样，这也是一条常见的行动路径。”
近年来，首席信息官们一直在改变IT部门对业务需求的响应方式，寻找快速满足业务需求的技术方法。这使得现在许多IT主管试图让他们的员工从事产品而非项目。对某些人来说，这两种思维方式之间的差异非常显著，需要大量的努力才能成功。然而，执行顾问、业务顾问和首席信息官表示，这种转变对于企业保持竞争力是必要的，因为市场需求和大环境会以闪电般的速度变化。
“这对今天和未来世界的繁荣至关重要，因为每个行业的公司都需要做更多的技术创新来竞争。这是当今每个企业的生存需求。”贝恩公司（Bain & Co.）的合伙人史蒂夫·贝雷斯（Steve Berez）说。
产品，而非项目
首席信息官、首席技术官和其他在产品交付方面有经验的人对项目和产品进行了明确区分。数据转换实验室首席信息官塔米·比利茨基（Tammy Bilitzky）总结了一个描述项目的常用短语，他说：“项目是实现某人昨天提出的一个想法，无论今天或明天它仍然有存在的价值。”
她引用了项目管理协会对项目的定义——为创造独特的项目服务或结果而进行的临时努力。她说：“项目有明确的开始和结束，对于一个项目来说，成功意味着它在预算内按时完成。”但交付项目可能会限制IT的成功，更重要的是限制业务的成功。
“我们都知道，当一个项目完成时，即使我们成功地将范围控制在预算和进度范围内，但结果可能对利益相关者有用，也可能没用。可能需要几个后续项目中才能产生有用的交付成果。它也有可能永远无法实现其业务目标，并且走了很多项目的老路，那这些项目根本没有达到它们的价值。”比利茨基（Bilitzky）说。
她补充道：“我并不是说不再需要项目，这是一个项目的心态。成功是基于在预算内按时交付到定义的范围——所有这些标准不再是成功的要素。”相反，在这种情况下，产品是一种项目或服务。是一种特性、功能、应用程序或能力，具有明确的界限。它具有特定的用户，而且它正在不断改进。对IT而言，这意味着一个技术专家团队与业务同事密切合作，一旦确定产品改进就要立即开发。
商业驱动的 IT
因此，项目的支持者将其视为确保IT持续进行并提供其业务竞争所需的最佳方式。Scrum.org的首席执行官戴夫·韦斯特（Dave West）说：“归根结底，这是关于业务和技术之间的联系以及价值的传递。理想情况下，这不仅仅是一个IT产品，而是一个商业产品，因为这些产品最终都是业务（工具）。”
PrimeLending公司的高级技术副总裁克里斯·威廉姆斯（Chris Williams）表示，他已经看到了他的IT团队的产品导向将如何带来这些利益。Williams的IT部门在2020年8月接任IT 榜首时，已经把思路转向产品模式。从那时起，他就在不断完善产品思维。他将他的大部分员工组织在产品团队（每个团队负责特定产品）或团队中，这些团队在短期计划中保持团结。
他将产品团队描述为真正的灵活团队，这些团队是自给自足的，由产品所有者领导，并根据业务的需求不断推出新的特性和功能。
Williams 在这些产品团队中看到了不同于他在IT部门中观察到的心态。他说，他的产品团队具有协同效应和集体身份。因为他们知道，团队是一个整体，而不是个人。
他说：“他们在开发工作开始之前对测试人员、开发人员和产品负责人之间提问，就会看到用户需求在这些对话中的演变。因此，当你开始开发时，每个人都要达成共识。“
Williams的观察结果对产品方法的倡导者和用户来说并不奇怪，他们同样看到了如何将IT专家、产品所有者和业务利益相关者聚集在一起，为不存在的价值创造了一定程度的集体责任感。
金融科技公司Broadridge的高级技术研究员、前首席信息官马克·谢尔辛格（Mark Schelsinger）表示：“这不是问什么是最好的基础设施、最好的架构或网络，而是问人们需要什么。确保你的内部用户和外部客户得到他们所需的东西，最终在合适的时间为业务开发合适的产品，这就是由业务驱动的IT。”
培养产品体制的挑战
咨询公司West Monroe产品和体验实验室董事总经理马特·约翰逊（Matt（MJ）Johnson）表示，大多数首席信息官都理解产品思维的价值，许多人都接受这种方法。然而，只有少数人成功的转向了这种新的工作方式，仍有更多的人在摸索的路上。
事实上，在已建立的IT部门中，培养产品体制的挑战是巨大的。专业服务公司Guidehouse负责IT战略实践的合伙人罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）表示，首席信息官需要重新配置他们的部门，培训员工以这种新的方式工作，同时继续不间断的维护IT服务。这还需要重新定义IT部门的角色，同时确保团队具有自给自足的技能，完成其组合中所需的所有工作。
据多个消息来源称，如果首席信息官遗留的问题仍然存在，那么他们在尝试完成所有工作时将面临进一步的挑战，因为他们单一的性质使得产品分配到团队就变得更加困难。他们需要重新关注自己和团队的成功理念，因为这不是按时，按预算，也不是关于优化服务和系统。现在要快速实现价值，这就需要灵活的开发方法，并使业务部门能够预期增量的改进，而不是发布一长串的需求。
麦克纳马拉（McNamara）补充道：“你需要一个新的治理结构，就必须重新思考你的整个IT运营模式。他们需要调整如何协同工作并向IT客户期望的靠拢。因此，运营模式、决策制定以及组织方式是需要改变的三个方面。”此外，除了全套技能之外，团队还需要有能力确定工作的优先顺序并做出决策。
然而，贝雷斯（Berez）指出，在转向产品的模式时，想要成功就要挑战一些最困难的IT问题，因此超出了CIO的直接控制范围。贝雷斯（Berez）补充道：“最大的挑战是获得高层领导对该模式的支持。”首席信息官必须说服他们的企业采用不同的预算；在项目范围内不再对总成本进行详细核算，而是在一段时间内维护产品而预算一笔费用。
他们必须找到商业领袖作为产品团队的一部分，来安全、合法合规的开展工作。
他们应该与人力资源部门合作，制定激励措施，以奖励贡献者和团队，而不是奖励给管理者。帮助团队重组IT层次结构，因为当团队获得授权时，就不再需要中层管理人员。
平衡项目和产品
一旦IT产品团队证明他们能够快速、统一、持续的向业务部门交付价值，那就更容易向客户宣传产品理念的重要性。即使只是通过小的成功来获得广泛的支持，那也是迈向成功的一小步。
“最有效的IT组织正在使用灵活的产品，解决客户或业务的持续需求，而不是某个时间点的需求或临时需求，”Berez说。
但不要完全忽视项目的概念，IT部门仍将继续从事一些有意义的工作：例如，更换ERP系统或整合被收购的公司。但专家表示，即使是这样的项目工作，也能从产品思维中受益，因为临时团队以灵活的方式完成工作。
Bilitzky说：“重要的是要理解产品和项目的心态，以及每种心态的利弊，并明智的做出选择。不是所有的东西都该被视为产品，在得出结论之前应该仔细评估其潜力。”
作者：Mary Pratt
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