随着企业引入越来越多的数字服务并添加自动化功能以增强业务流程，对高效软件开发的需求变得越来越重要。管理软件项目可能不是首席信息官的首要任务，但这是IT领导者必须掌握的事情。
管理软件项目涉及许多挑战，学习如何解决这些障碍的 IT 主管可以帮助他们的组织构建更好的应用程序，以推动业务增长并增强客户体验。
以下是 IT 领导者和团队在软件项目中面临的一些更可能的挑战，以及他们如何解决这些问题。
按时、按预算交付
预算是软件开发的长期挑战，任何数量的事情都可能导致延误并推高成本。一种可能的解决方案是采用软件开发的敏捷方法。敏捷要求跨职能团队和最终用户之间的协作，并促进适应性规划、进化开发、持续改进、响应需求变化的灵活性和产品的早期交付。
全球技术研究和咨询公司ISG的合伙人Ola Chowning说：“敏捷软件开发项目迭代计划、执行、检查、调整的循环， 最终用户或代表赞助项目是所有这些阶段的关键。”
Chowning说：“收集所有需求，设计整个软件功能以满足所有需求，构建所有必需的功能以及审查和获得最终用户支持的瀑布方法今天很少使用。这种旧方法是最繁重的按时、按预算的挑战，因为当软件团队必须估计大量工作并假设最终用户接受或返工。
敏捷使软件团队和最终用户能够共同学习更好的计划，更好地工作和更快地调整，并且随着团队的工作方式变得更加可预测，结果变得更加可预测。按时和按预算判断用户和开发人员的期望脉搏要容易得多。”
创建和维护敏捷文化
虽然在许多组织中采用敏捷对于软件开发是有意义的，但它可能会带来障碍。许多IT领导者认为他们的组织已经建立了敏捷实践，但他们不明白他们的团队正在做的事情实际上并不是敏捷的。
“敏捷软件开发实践和传统项目管理的交集对许多组织来说仍然是一个挑战，到现在为止，你会认为我们会破解这个难题，但它似乎仍然阻碍了我们的许多客户。”Chowning说。
虽然软件开发是以严格的敏捷工作方式进行的，以重复迭代的方式构建最终软件产品的多个版本——但许多组织在试图以瀑布式方式管理项目时仍在苦苦挣扎。
Chowning 说：“这通常始于项目的资金商业案例，我们通常会被要求估计在传统的瀑布式需求、设计、构建、测试和部署框架中要报告的总支出。更成熟的组织正在转向项目管理方法，而不是随着时间的推移以更稳定的方式列出总体成本与整体价值的估计。那些使用这种敏捷项目管理方法的人能够获得敏捷的一些真正的关键好处，但可能需要在项目支出方面对投资决策甚至财务实践进行一些调整。”
IT组织面临的巨大挑战是在企业层面推动敏捷模型，技术咨询和服务公司埃森哲的董事总经理Christian Kelly说：“团队层面的敏捷现在很普遍，但最近的数据表明，它在企业层面并不顺利，因为大多数组织都在努力将战略与团队正在做的工作联系起来。”
Kelly 说：“这限制了组织确定项目组合优先级、规划容量、管理依赖关系以及将目标与结果联系起来的能力。为了实现敏捷的承诺，组织需要实施敏捷文化、系统和一流的工具，以更好地将战略与结果联系起来。”
使项目与总体组织目标保持一致
析平台提供商Amplitude的首席数字和信息官Chetna Mahajan说：“IT项目不能在泡沫中完成，如果你的倡议与业务优先事项不一致，你从一开始就没有为成功做好准备，你将始终逆流而上。为了确保业务一致性和支持，所有软件项目都应该有一个业务执行发起人。”
当她以前的公司实施配置、价格、报价 （CPQ） 软件时，执行发起人包括 Mahajan 和CIO。
Mahajan 说：“这为我们提供了一个业务和技术决策以及可交付成果的升级渠道，它不再被视为一项技术计划，它在整个公司获得了所需的可见性和关注。我们不仅在预算范围内按时完成，而且还能够将自动化提高 30%，并将销售周期缩短几周。
大多数技术项目之所以失败，是因为它们缺乏具体的关键绩效指标（KPI）。我主要将项目指标分为两类，一类监控项目执行情况，另一类衡量业务成果。我们无法衡量的东西我们无法改进。虽然在预算、范围和时间表上坚持下去很重要，但我们必须持续关注业务 KPI。
项目的 KPI 应该是具体的，并与公司目标相关联。“这不仅有助于创造一种问责文化，而且还允许公司验证其商业案例，为未来的投资决策提供信息。”
赢得利益相关者和赞助商的支持
Chowning说：“文化通常是以敏捷方式管理软件项目能力的关键挑战，因为项目的发起人和关键利益相关者需要感到舒适并愿意以最适合敏捷的方式工作。
许多人可能仍然希望尝试以更传统的方式工作 - 构建所有需求，设计整个最终状态，然后才构建和部署整个最终状态。这可能会带来两难境地，因为软件开发实践和项目管理实践试图以两种完全不同的和脱节的方法进行。
用敏捷的项目管理方法教育发起人和关键利益相关者，并帮助他们调整行为，是管理期望和使软件开发以最有效和高效的方式进行的关键。”
无论使用何种方法，都要提前让用户参与，然后在软件开发的迭代中不断参与用户代表。用户或用户代表应该参与软件开发和设计的各个方面。小功能开发、原型、试验和展示都是确保用户参与并不断获得反馈的有用手段。”
需要新的发展和管理技能
金融技术公司Broadridge Financial Solutions的首席技术官兼金融服务提供商西联汇款前首席信息官Amit Sharma说：“我们面临的最大挑战之一是，如何确保我们不断提供强大的开发人员体验，并随着技术的发展管理员工的持续技能提升。
这意味着创建自动化解决方案需要提供安全、稳定的开发和测试环境，并为我们的开发人员配备一套工具，以促进简单、可管理的体验，并减轻繁重管理的开销和负担。
随着软件开发的快速变化，公司需要培训软件工程师和其他人，以适应新技术、语言和开发流程。IT和产品负责人需要承认，由于需要开发新的技能，项目可能会中断。他们还需要重视参与软件开发的人员。”
至关重要的是，我们要认识到，我们的技术团队多年来一直在构建解决方案，因此不仅成为系统的主题专家，而且成为产品的主题专家。将它们带入我们的下一代产品是至关重要的，无论它建立在什么技术之上。
除了需要新的开发人员技能外，许多 IT 领导者还需要磨炼自己的技能。
埃森哲的Kelly说：“许多IT领导者在理解用户需求、创建满足业务需求的软件路线图、根据这些路线图进行权衡以及从基于流程的思维转向客户价值和客户旅程思维的能力方面存在巨大的人才缺口。这就是为什么客户工作/价值主张和设计思维等概念变得如此重要的原因。”
作者：Bob Violino
原文链接：https://www.cio.com/article/432709/software-project-management-challenges-and-how-to-handle-them.html
