作者介绍：
John Edwards是一位资深的商业技术记者。他的作品发表在《纽约时报》、《华盛顿邮报》和许多商业和技术出版物上，包括CIO、《计算机世界》、《网络世界》、《CFO杂志》、《IBM数据管理杂志》、《RFID杂志》和《电子设计》。
在这个世界上，没有什么事情是人们可以确定的，除了死亡和税收，以及有限的IT预算，很少有IT领导者会因为预算过多而失眠。相反，因预算严重不足而导致的数个不眠之夜里，冥思苦想如何同时满足企业的期望更是一种常态。
当经济衰退迫在眉睫时，会更加剧这种焦虑。即使是管理资金分配相对宽裕的IT领导者也在此时感到了压力。
前Gartner分析师、现任企业软件支持公司Rimini Street市场研究副总裁Pat Phelan指出：IT部门现在面临着巨大的压力，因在数字化转型上的投资，导致几乎已经没有空间来维护和更新现有的的技术设备和运营操作。
她建议，“CIO必须仔细评估部门在创新和软件上的支出，来权衡企业的特定需求。”
你是否被不断增长的需求和有限的资金所束缚？那么以下7种方法或许可以帮助你在满足企业现有目标的同时，适应一些不可避免的变化。
接受现实 开始计划
IT领导者犯的最大错误便是缺少规划，这增加了耗尽IT资源和预算的风险。数据保护提供商Arcserve的CTO Oussama El-Hilali说：“通过了解企业的任务及任务相关的负责人来进行合理的计划，有助于减少这样的风险。”
事实上，每个IT部门所面临的需求远大于其可使用的预算，这一现实迫使CIO不得不在那些值得投入的计划和应该被拒绝的计划之间做出选择。
InfoTech Research Group的高级执行顾问Sidney Hodgson建议：“一个有效的管理框架是必不可少。当要确定对企业具有最大价值的IT投资时，这些决策必须由业务来做驱动而不是IT。”
有效的预算管理包括制定与企业战略目标一致的IT战略。Hodgson指出：“这使得IT部门能够为优先项目制定计划、提供支持和预算。”
同时Hodgson也指出：“IT部门应可以从业务部门那确认预期增长计划，从而相应地进行优先级和生产力的规划。”
CIO还需要清楚地了解业务需求和目标，以便准确地对正在进行的项目进行优先划分。企业管理咨询公司Engage PEO的CTO Ralph Labarta表示：
“当项目成本高于预期时，有限的预算就意味着有限的回旋余地，这通常会导致年中预算的削减或项目的终止。当这种情况发生时，CIO只能在10个项目中选择7个项目进行交付，并且是对业务最有影响力的7个项目。”
不屈服于压力
Phelan指出，在同事和供应商的压力下，如果不先评估新兴技术的成本和潜在业务的价值就对其进行深度投资，这可能会使本已有限的IT预算不堪重负。
她指出，供应商驱动的计划例如企业资源规划（ERP）升级和持续更新，几乎或完全没有直接的商业价值。而且，通常具有很高的成本，却无法提高竞争力，是有名的预算消耗器。
即使一项重要的新技术（例如一项基于云的新服务）显现出实际潜力时，也不要急于采用，应该在过渡期时仔细考虑。Phelan说道：“不要为了云迁移而迁移到云中，而是让企业来推动这种变化。”
专注于推动竞争优势和增长的举措总是明智的。Phelan表示：“大多数企业选择保留对ERP系统的投资，同时利用边缘的云技术进行创新。”
在考虑一个新项目时，不要成为承诺“顺利、轻松部署”的供应商销售宣传的牺牲品。一个帮助CIO评估和选择企业软件的中立第三方组织，技术评估中心的CTO Mehdi Aftahi说道：“没有争议的是，尽管供应商可能成功地做到了之前所说的这一点，但他们通常不会谈论最初没有计划或预算的额外成本和时间。”
建立内部支持
良好的关系是IT成功的关键。每当考虑一项重大的IT计划时，都需要游说C级的重要参与者，解释项目的好处并获得他们的认可。
Hodgson指出：“当正式提案提交给整个执行团队或董事会时，CIO便拥有了盟友，他们会积极地表达对计划的支持。”
在企业制定战略目标的过程中，IT部门都应该占有一席之地。IT业务管理软件公司Kaseya的CSO Mike Puglia说道：“如果IT部门没有一席之地，部门的预算将永远满足不了新的商业计划。”
Puglia还建议审查现有的IT活动和支出，并在适当时将其与特定的业务部门联系起来。他说：“这固有地将IT预算与业务部门联系在一起，从而提供了战略目标对业务影响的可见性。”
整个IT管理团队需要共享预算目标的所有权。数据恢复服务提供商Sungard Availability Services的CIO Chris Fielding表示：“这将确保资源和资金不会用于低优先级的项目。”
建立正确的
财务合作模式
当CIO努力实现预算目标时，他们在财务领域的伙伴其实并不比同事多。Labarta建议：“IT领导者应该和财务部门携手合作，建立起基于历史数据的发展模式，特别是在预算IT运营成本时。”
在正确的模式下，IT部门的财务伙伴能够独立地预测和创建财务绩效方案，从而使他们受益。由于这样的模式得到了财务伙伴的认可和肯定，因此也保护了IT部门的利益。Labarta表示：“这就叫双赢！”
Puglia指出，由财务部门准备每周的KPI和报告是管理预算的最有效方式。“如果你没有数据和基准来确定你的成就，你就会为低效、浪费和大惊喜打开大门。”他说：“等到月底或季度末才积极管理预算的话就已经太迟了。”
消除浪费
为了最大限度地利用预算资源，应该密切的审查现有流程中是否存在低效和多余的问题。MBA招生咨询公司Aston& James的业务顾问兼CEO Nick H.Kamboj建议：
“技术组织可以通过减少低效的流程或优化其流程迅速成为利润中心，而不是亏损中心，并使整个企业避免受到高昂运营和技术成本的影响。”
IT领导者应始终关注有前景的新技术。这些技术可以减少或直接省去昂贵的操作，同时降低手动工作量并减少计划外的中断。EL-Hilali说道：“拥有合适的应用程序和训练有素的员工以及一个完整的流程是至关重要的。”
IT服务提供商Syntax美洲CTO Mike Rulf建议，测试几种工具来确定哪种技术最有效，并确保尽可能以最有效的方式进行投资。他指出：“这样花在某个特定工具或服务的成本就会减少，更多关注的是对企业的长期投资。”
许多成功的IT领导者通过将选定的简单的任务直接给到终端用户操作来节省资源。El-Hilali指出：“在一些企业中，IT人员允许终端用户可以自行从备份和存档中恢复数据，并使用One Drive或SharePoint等应用程序来管理数据。这类计划有助于减少IT团队的工作量，并为更优先的项目腾出时间。”
考虑外包
购买软件和服务的成本通常比内部开发要低得多。Hodgson解释：“通常当有COTS、SaaS或云产品提供选择时，IT人员往往希望在内部开发应用程序。”
增加内部IT人员的数量来处理上升的开发工作量，对于IT领导者来说是一个很难向其管理层同事表达的ROI案例。IT服务和支持提供商Kyocera Intelligence Mid-Atlantic的信息和通信技术副总裁Keith Marchiano 表示：“外包比员工编制更节省预算。”
寻求外部建议
从同行或行业分析师那里获得现实的评估，可以帮助CIO为IT部门设置合理的预算。El-Hilali建议: “通过控制面板报告与财务部门的合作，将帮助IT领导者实现有效管理其IT预算的灵活性。”
原文地址：
https://www.cio.com/article/3532096/7-tips-for-coping-with-a-limited-it-budget.html
