最大限度地提高企业生产力是每个CIO的目标。遗憾的是，很少有IT领导能够推动他们部门的生产效率达到极致。
建立一个高生产效率的IT部门需要CIO具备一系列的特质：极富洞察力、毅力和创造力。除此之外，还需要一个灵活且适应性强的团队，随时准备创造出新的方法来应对持续出现的新挑战。
这里有6个建议可以帮助您重组IT以实现最大生产力。
更新IT运营模式
IT咨询公司info-Tech Research Group的CIO Valence Howden说，CIO首先要确定IT以何种方式在哪里为企业增加价值，从而了解你的部门需要哪些能力来完成其任务，以及这些能力是如何组合和互动的。
接下来，根据你的企业需要的工作方式来调整运营。例如，敏捷团队的结构与传统的部门结构不同。Howden补充说：“你的治理和绩效衡量标准需要与新的结构保持一致，以确保其有效性。”
实施这种模式的最佳方式是充分了解企业想要做什么——企业的价值主张。“利用观察结果来确定为了完成这些目标，IT需要是什么样子的。这将给你在重组IT方面提供一个强有力的起点。并且它还将帮助你认清与先进IT间的差距。”
Howden说，一个更新的运营模式将为最大的生产力铺平道路，确保IT部门完全致力于支持企业需求，并与你的团队的速度和工作方式保持一致。他指出：“不与生产企业目标相一致的生产力，其价值是有限的。”
考虑采用矩阵式、跨职能的方式
技术研究和咨询公司ISG的合伙人Ola Chowning报告说，许多IT部门正在采取矩阵式方法，通过创建双重报告结构来提高生产力。
第一种，是侧重于领域和职业发展的硬线报告结构。第二种点状报告线侧重于日常工作活动和团队内的业务价值成果，与特定的业务能力一致。
她说：“个人生产力主要是在第二种报告线中解决的，重点是在小型、跨职能的团队中以产品/业务为导向的交付。”
Chowning的方法使用基于团队的绩效和生产力措施，而不是试图依靠个人绩效，因为个人绩效往往很难衡量，而且对有效的团队运作或业务成果影响不大。
“这允许团队有一个持续的商业价值焦点，管理特定利益相关者群体的需求，由企业在优先级方面进行管理，从而产生一个更直接的反应。”Chowning说。
团队不是在多个优先事项之间争夺，而是专注于一个利益相关者群体，因此他们对该利益相关者群体的响应时间和生产力要高得多。
在团队内部，最有效和高效的个人可以被安排在价值最高的任务上，从而不断地提高团队的效率和生产力。
“这样做还能在团队中产生激励效应，他们可以了解到互相的任务。这样当最有效的个人任务无法完成时，其他人可以有效地介入，团队的整体生产力受到的影响变小。”Chowning说，“这种方法也促进了团队合作，因为团队的所有成员都被激励去支持所有的任务，并且可以消除团队成员之间职业发展竞争的负担。”
无码化
拥抱无代码开发可以为一个更灵活的IT部门打开大门。这个部门更有效率，对企业持续的需求反应更为敏捷。
“使用无代码工具可以使交付团队加速采用提供快速原型的集成功能，从而在短短几小时内创建工作软件。”Liberty Mutual Insurance的全球应用高级总监Paul McCarthy解释说。
“这为在很短的时间内，几小时而不是几天，将一个想法从概念通过原型转化为可部署的业务功能提供了可能性。”
McCarthy指出，虽然公民开发者和传统的软件工程师的基础技能大体相当，但软件工程师使用传统开发平台所需的深入技术知识在无代码开发中并不需要。
他说：“这使得企业内能有更多的人可以在这方面有所作为。”
建立起IT与义务的一致性
IT服务管理公司GDIT的CIO兼高级副总裁James Hannah建议大家从掌握企业的人才基础开始，创建一个可以反映思想、技能和观点多样性的团队。“通过这种方式进行调整，你可以与不同的业务领域进行合作，并了解他们需要什么来获得成功。”
Hannah说他鼓励他的团队不仅要从生产力角度进行思考，更要在整个企业中进行协作。“我们与整个企业的领导人合作，无论是人力资源部门、财务部门，还是任何其他部门，以更好地了解已经到位的人员、流程和技术。”
Hannah指出合作模式的调整对整个企业有利，这能使工作更加灵活高效。“比如，如果你想满足企业的招聘需求，那么你就要去了解人力资源部门如何寻找人才，吸引人才，并让他们在整个职业生涯中保持热情。你只有了解整条价值链，相对应地调整IT团队，才能最好地满足每个部门的需求。”
保持开放的沟通是IT与业务共同蓬勃发展的关键。“与你的利益相关者进行对话，确定你们共同所需的目标与结果，这对项目和企业的成功至关重要。目标与结果将通过一个拥有不同观点的团队来实现。如果你的团队是由一种思考方式的人组成的，你将无法得到更好的解决方案。”
取消不必要的会议
卡内基梅隆大学泰珀商学院组织行为和理论副教授Anita Williams Woolley敦促说，不要再安排常设会议，她建议让异步更新和讨论成为日常。
如果有十几个人参加会议，听每个与会者介绍五分钟的项目进展，那么会议将持续约一个小时，消耗企业的人力资源60小时。
Woolley指出，大多数受过教育的成年人阅读信息的速度至少是听口头报告的五倍。
她指出：“而且这还没有考虑到当你在阅读时，你可以略过和跳过你已经知道的东西。将这一事实与大多数演讲者不能像书面信息那样有条理地表达思想这一事实结合起来，就不难理解为什么会议，包括现场和虚拟会议，是生产力的杀手。”
如果每个会议参与者都写一份简短的报告，Woolley估计每个人只需要花不到15分钟就能读完所有的报告，或者说总共只花费了三个小时的人力资源。
建立一个多元化的IT部门
研究和咨询公司Techstrong Research的董事总经理Dan Kirsch说，IT机构正在雇用更多以业务和行业为重点的员工。他解释说：“虽然这些员工可能没有计算机科学背景，但他们了解IT是如何影响业务的，对行业有深入的了解。”
为了跟上不断变化的业务趋势和需求，思想的多样性是必要的。“许多企业的IT部门已经建立了轮换上升的领导人进入业务部门的做法，这样他们可以更好地了解业务所面临的压力。”Kirsch指出。“如果业务团队不买账，架构再漂亮的技术解决方案，其可信度也将为零。”
IT领导人需要成为吸引他们自己部门以及业务部门的高手。Kirsch说：“最成功的CIO了解人、业务、技术，以及他们无法控制的事情，如环境、社会和政治趋势。”
原文作者：John Edwards
原文地址：
www.cio.com/article/304770/6-ways-to-restructure-it-for-maximum-productivity.html
