随着2020年疫情的爆发，CIO们面临前所未有的巨大挑战。
对于许多商界领袖来说，经济复苏代表的不仅是要回到原来的状态，还要自上而下地重新思考做什么样的业务，并且如何运营。
作为支撑现代企业各个方面的数字基础设施的主要所有者，CIO们必须在复苏之路中扮演关键角色，在继续履行传统职责的同时，寻求“下一个常态”。
根据IDC FutureScape：2021年全球CIO议程的预测，提供了有关技术、市场和生态系统的信息，以帮助CIO们更好地了解未来趋势及其对企业的影响，就复杂、快速变化的环境提供指导，并提出未来5年规范可行的建议。
1
到2022年，65%的CIO将以数字化的方式使一线员工拥有数据、人工智能和安全性，令他们能够在面对快速变化的情况下提高生产力、适应性和决策能力。
企业需要团队和员工更加自主地运作，在面临巨大的不确定性时做出决策。一线员工处于实时了解客户行为和外部环境变化的最佳位置。但他们需要以一种无缝的方式访问嵌入其工作流中的数据和智能工具。
CIO们则将需要增强数据科学、AI、人机界面及高级智能工作流设计中的IT功能。
建议
● 通过提前招聘、发展和合作来获取人才，避免出现差距。
● 创建卓越中心（COEs），用于数据/分析、AI、机器学习（ML）以及工作流和任务自动化。
● 确保战略、政策和工具到位，保护敏感数据并确保其正确使用。
● 规划从直接数字工作者到混合数字/人工工作者再到自我管理数字工作者的演变。
2
到2021年，由于无法找到适应的方法来应对网络攻击、动荡、贸易战和突然的崩溃，30%的CIO将无法保护客户的信任——这是客户信心的基础。
据IDC最近的一项调查显示，63%的企业正在对网络安全方面进行投资，来建立客户、员工和合作伙伴之间的数字信任。
尽管进行了投资，但随着威胁强度和多样性不断升级，近三分之一的CIO因无法完全克服不良事件的影响，从而导致业务信任度的下降。
在资金短缺且受到严格审查的情况下，CIO们将被期望领导企业及其生态系统风险管理的所有技术方面。
建议
● 在高波动、威胁增加和业务不确定的新背景下，重新思考风险管理战略。
● 采用现代实践并利用NIST等成熟框架。
● 建立信任目标和战略，将工作重点集中于高回报计划上。
3
到2023年，应对疫情期间积累的技术债务将使70%的CIO蒙上阴影，从而造成财务的压力、IT灵活性的拖累，以及向云端的“被迫”迁移。
面对快速变化的业务环境而做出快速反应的需求，许多CIO不得不缩短常规的IT协议来实现数字化解决方案。
新技术债务的增加是不可避免的，从而导致未来有义务减轻缺陷。但如果任其发展，技术债务将继续增长，并最终成为难以承受的拖累。
精明的CIO们应当寻找机会设计下一代数字化平台，使基础设施和应用程序现代化且合理化，同时提供灵活的功能为员工和客户创建并交付新产品、服务和体验。
建议
● 将疫情驱动的紧急解决方案分为“很好并保存”、“需要补充”和“必须更换”。
● 与业务线（LOB）主管协作，利用LOB开发人员和资金扩展IT功能来“分而治之”技术债务。
● 将消除技术债务的努力与平台现代化计划相结合。
4
到2023年，全球危机将使75%的CIO成为企业决策不可缺失的一部分，因为数字基础设施将成为业务操作系统，同时从业务持续性过渡到业务概念化。
IT必须在业务恢复中发挥核心作用，在企业技术、风险降低和成本优化方面发挥领导作用。
CIO们有机会也有义务，提供一个由数字基础设施、智能化和IT能力组成的企业“操作系统”，以推动企业走向未来。
最成功的CIO将展现出企业家、远见者和实施方相结合的特质，他们将为新企业创造愿景，并具有实现它的能力。
建议
● 投资于短期生存和长期恢复。
● 利用切实可行的交付物进行快速迭代，并随着环境的发展重新评估需求。
● 与LOB主管、行业同行、专家以及技术伙伴合作，建立知识网络，克服当下和未来的危机与挑战。
5
到2024年，为了支持安全且分布式的工作环境，50%的CIO将加速机器人化和自动化，使变革管理成为当务之急。
自动化是消除业务关键系统和流程中人员依赖的优先事项。IDC发现，平均有16%的劳动力将在未来5年内被人工智能自动化所替代。在此期间，人工智能将从11%稳步增长至23%。
简而言之，管理变革不仅在工作流和过程中，在文化和员工行为方面也正迅速成为CIO的关键差异因素和工作要求。
建议
● 因为一线员工需要适应机器的使用，需管理变更和重新设计流程。
● 在沟通自动化计划时保持透明，并与HR部门合作，处理员工对失业或边缘化的担忧。
● 创建用于ML和AI的审核功能，可定期评估数据输入的相关性、模型假设和模型输出。
6
到2023年，由CIO领导的逆境中心将成为65%企业的永久部门，他们将利用数字基础设施和灵活的资金为各种情况建立弹性。
如今，威胁可以成倍并不可预测的出现，由于他们的史无前例，往往不会被充分理解。降低健康、经济、社会、政治和环境的风险已成为当务之急。
与仅仅专注于业务恢复不同，高绩效的CIO们构建弹性，创建“逆境中心”，以及灵活的资金和强大的数字基础设施，使企业能够快速地在成本优化、恢复能力、目标投资等阶段循环，创造未来业务。
建议
● 通过对人员和系统实时、整体和安全的数据访问，投资于数据。
● 在企业内外部寻找关键人才，为团队提供帮助。
● 创建并获得高级管理层对章程的支持，包括职责、范围、权限和结果。
7
到2025年，将有80%的CIO和LOB主管将一起实现智能功能，以感知、学习和预测不断变化的客户行为，来实现独家的客户体验，提高客户的参与度和忠诚度。
如今，客户行为不断地变化，有时甚至发生巨大的变化。全球疫情改变了人们的生活方式和企业的运作方式。IT部门需要帮助企业真正地以客户为中心，深入了解需求和行为。
他们需要部署智能功能，以获取和收集不同形式的数据，然后使用AI、ML和其他技术来提取见解并创建引人入胜和建立忠诚度体验的模式。
建议
● 确保客户数据和机器智能的政策和准则到位。
● 在创建新系统和应用程序时采用“客户至上的设计”。
● 建立衡量客户体验工作影响和成功的标准。
8
到2025年，60%的CIO将实施低代码/无代码工具的治理，以提高IT和业务生产力，帮助LOB开发人员满足不可预测的需求，并促进边缘创新。
如果部署和使用得当，低代码/无代码工具将非常强大。CIO须认识到，这些工具需要不同于通常在IT中使用的治理，以避免创建拜占庭式和脆弱的应用程序架构。
CIO应将LOB开发视为IT企业的虚拟扩展，并将重点放在向LOB主管和员工提供按需自助服务API、开发平台和工具，以创建非IT部门易于访问和使用的数字解决方案。
建议
● 创建适合LOB开发人员的标准、体系架构、策略和其他构件。
● 支持COEs，支持LOB开发人员开发安全可靠的应用程序。
● 建立代码开发、测试和学习实验室，以帮助IT和LOB开发人员之间的知识转移。
9
到2025年，65%的CIO将实施基于互操作性、灵活性、可扩展性、可移植性和及时性的生态系统、应用程序和基础设施控制系统。
在快速的市场变化、区域化和行业革新的压力下，CIO们比以往任何时候都更需要快速领导或推动创新。他们须在不指定提供商的情况下，管理混合/多云基础设施以及“作为服务”工作流和流程的供应。
他们须将企业系统和应用程序作为一个整体进行管理，建立一个数字化平台。
同时，协调和管理企业在多个生态系统中的参与，并共享流程、数据和应用程序。允许互操作性、灵活性、可伸缩性、可移植性和及时性是共同的目标。
建议
● 使IT治理、投资和组织结构与三个控制系统：基础设施、企业系统和生态系统保持一致。
● 推动跨企业计划，其中包括所有关键利益相关者：LOB、合作伙伴和客户。
● 利用AI实现自组基础设施、自我优化企业系统和自组生态系统。
10
到2024年，75%的CIO将承担新的责任来管理业务健康、福利和员工位置数据，以实现承保、健康、安全和税收合规的目的。
全球疫情迫使CIO们承担起新的角色和责任。随着企业在保护员工、客户和合作伙伴健康、安全和福利的同时，努力保持对不断变化和新兴法规的遵守，这一趋势将继续下去。
许多CIO将在不得不在不放弃现有职责的情况下，承担起这些新职责，来帮助他们提高业务的竞争力和盈利能力。
建议
● 与HR、合规官、运营主管和外部合作伙伴合作，获取新的知识领域。
● 与LOB主管合作，了解报告需求，避免收集不必要的数据。
● 确保在所有数据的收集、报告和使用过程中采取适当、合规的措施。
● 帮助LOB管理人员掌握数据的含义和潜在用途，同时确保数据的准确性和及时性。
新冠疫情在使整个世界陷入危机状态的同时，也极大地加速了全球的数字化转型，迫使CIO成为企业生存和未来的重要领导者。
在如今这个高度不定的时期，CIO和高管们必须预测未来的发展趋势，并为技术环境设定道路，以实现速度、适应及发展。如今，计划必须能够实现敏捷性并快速适应。
作者：Serge Findling
原文地址：
https://www.cio.com/article/3598741/10-future-trends-and-how-cios-can-keep-ahead-in-2021.html
