这是一个古老的IT难题：在创建新功能和为业务提供可靠的运营环境之间找到适当的平衡。
新冠疫情使这一挑战变得更加严峻，因为IT部门面临在提供强大、可靠的日常运营的同时，还要应用技术来重新设想一切都是如何完成的。
美国银行CIO兼总经理Hari Gopalakrishnan表示：“对创新和卓越运营的需求从未像现在这样高，并且我们不认为我们可以在两者之间做出选择。”
在当前最具挑战性的业务条件下，IT领导者及其团队面临着加速数字化转型和维护IT堆栈的压力。
在对今年CIO现状的调查中，76%的IT领导同意在业务创新和卓越运营之间找到正确的平衡点是具有挑战性的。
Trimble负责技术创新的副总裁Bob Wold说：“经营企业是结构化的，很容易衡量，但创新更具有机性和非结构化。”
好消息是什么？这两者可以共生。
“推动创新和实现卓越运营是一个巨大的焦点。”LexisNexis北美公司执行副总裁兼首席技术官Jeff Riehl说，“内外部的创新帮助我们更快地增长，并对我们的收入产生影响。它推动了创新的速度，加快了上市时间，提高了生产力，并改善了可靠性和质量。”
在联想，卓越运营和创新的需求都很旺盛。
高级副总裁兼CIO Arthur Hu说：“这场疫情加速了对以数字化服务为主导的转型投资。同时也表明，对卓越运营的投资在企业的弹性和灵活性方面获得了回报。”
对于这个非常现代的IT问题，在LexisNexis、联想和其他公司，答案似乎既简单又复杂。
Riehl说：“机会在于找到同时做这两件事的方法，同时推动创新和提供卓越的运营。”
CIO.com与各行业的IT领导者讨论了如何平衡创新和优化卓越运营需求的紧张关系、挑战和潜在解决方案。
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在许多方面，新冠疫情放大了对创新的需求。
WalkMe的CIO Uzi Dvir说：“面对几乎在一夜之间就要转移到远程工作的挑战，我们不得不为许多典型的IT挑战和一些完全无法预见的挑战找到创造性的解决方案，从远程培训员工到缓解WFH领域出现的新威胁。”
过去一年已经证明，在许多方面，新技术和业务流程的改进是齐头并进的。
在WalkMe，Dvir被授予参与商业决策的政治资本。“平衡发生了变化。” Dvir说，“我为战略做出了贡献，同时也提供了满足我们业务成果的技术。从职能领导转为业务领导为我提供了一个平台，使我能够在需要的地方引导资源，以支持对创新的需求。”
在LexisNexis，CEO为创新设定了大目标，重点在创收产品和服务。如今，Riehl的敏捷小组80%的精力都集中在新的功能上，即使是后台的改进都是具有前瞻性的。
Riehl说：“我们必须关注市场影响。例如，当技术团队致力于提高内容交付系统的效率时，他们也在寻找通过质量或及时性改进来影响客户体验的方法。”
2020年，美国银行的交易量创历史新高，客户寻求小企业贷款、抵押贷款和信用卡救济。
Gopalakrishnan说：“所有这些都需要持续关注卓越的运营和服务。”但是客户对无缺陷的虚拟服务也有新的要求。
几天之内，美国银行为小企业客户开发了数字PPP应用程序，还对其虚拟机器人Erica进行编程，以回应来自客户和财务顾问的60000次查询。
结果：客户满意度达到历史新高，同时维护了员工和客户的平台稳定性。
Gopalakrishnan说：“我们可以而且必须继续创新。尽管85%的员工都处于远程工作状态，但美国银行获得的专利比以往任何时候都多。
开发相关数字解决方案的关键在于使创新成为每个人的任务。我们不会把任何一个创新者留在一个实验室或一个团队里。”
2015年，南方卫理公会大学在 CIO 办公室的领导下整合了运营和创新。
“过去几年，IT团队参与了约30个与创新相关的项目，包括文本挖掘、网页抓取、数据仓库建设、仪表板创建、物联网、多模式教育交付和超级计算机升级。”
南卫理公会大学 CIO Michael Hites 说，他的团队致力于新技术，拥有数据科学家、高性能计算专家、数据架构师、数据可视化工具和物联网程序员。
从卓越运营的角度来看，在疫情爆发期间，该大学关注所有类型的业绩数据，这反过来又加速了决策者及时、简洁的数据可视化发展。
起初，一些员工因为创新的迭代特性而感到沮丧。以前，项目按时开始和停止，所以当他们被要求重做部分项目或完全改变方向时，这是不寻常的。
Hites 聘请了一位研发项目经理，并创建了一套方法论，以平衡敏捷项目管理与教职工研究人员在创新方面的需求。
成长的烦恼
尽管如此，平衡创新和卓越运营仍然是许多IT部门面临的挑战。癌症检测初创公司Guardant Health是一家快速成长公司。卓越运营固然重要，但创新也是重中之重的。
“我们不想落后太多，所以我们确实在卓越运营方面投入了资金，但我们不会忽视创新。”CIO Kumud Kalia说这是一个真正的挑战，“当我们专注于创新时，很容易让技术债务堆积起来，我们必须要有意识地去控制它。”
Kalia的团队对传统的遗留系统投入了资金，以保证它们不会抑制创新。他还将创新团队隔离开来，以确保那些专注于核心平台的团队不会被拉向错误的方向。
Kalia很容易就知道这些努力何时失去了平衡。
”我们的用户非常有发言权。当我看到业务量水平在增加时，我知道我们需要重新平衡了。拔河不是什么新鲜事，但现在创新的步伐更快了。”
doTerra执行副总裁兼CIO Todd Thompson也在努力平衡这两者。
“几年前，我们过于激进地推动创新举措，对运营稳定性产生了负面影响。在过去的这一年里，doTerra为了走得更快而放慢了脚步，创建了独立的创新团队和业务运营团队，以确保对这两者都被给予足够的关注。”
Thompson解释说：“为了稳定局势，我们有意缓和对新举措的关注。随着时间的推移，通过集中精力巩固我们的自动化测试和部署过程，我们提高了开发速度。现在我们可以看到这种方法已经开始取得成效。”
艰难时期的好处
疫情爆发带来的压力可能会对IT部门更好地实现两极平衡的能力产生持久的影响，迫使IT部门同时解决创新和运营问题。部分原因在于新的工作场所范式的兴起。
LexisNexis的Riehl表示：“混合工作环境需要新的协作技术和流程、新的IT系统和方法，所有这些都让我们对新的创新机会有了深刻的认识，这与许多IT领导者的经验不谋而合。因此，我们正在走出疫情带来的影响，加速发展，并且有能力更快地创新。”
后台办公流程的自动化正在发生转变。这种转变将节约成本，并帮助企业更快地提供新功能。
“自动化技术流程是帮助 IT 部门将资源和资金集中在创新上的关键。”Riehl说，“哪怕是一点点的增量投资也能换来‘一吨’的回报。它的规模非常大。”
疫情后的工作，新的技能被添加到了IT组合之中。在联想，疫情期间需要为终端用户服务部署新的聊天机器人，这要求Arthur Hu的团队学习数据建模、自然语言处理（NLP）和会话框架方面的新技能。
“这是一种创新，也是一种更好的运营方式，为用户提供了一种额外的选择，让用户可以实时回答问题，减少常见问题带来的摩擦。” Arthur Hu表示，“这是一个典型案例，在这种情况下，团队可以部署和利用创新来推动业务改进。”
联想还部署了机器学习模型，以提高其供应链规划的准确率。在客户需求旺盛时期，这是一项关键技能。这能够更好地满足客户交付日期，同时提高流程效率。
近几个月来，新加坡管理大学的创新和运营稳定性一直是共生的。去年秋天，当大学决定开设混合型课程时，IT部门开始行动起来，充分利用了活动场地和体育设施。
“传统的增量式调度方法无法奏效。”Hites说。这个团队使用他们的超级计算机，创造了一个算法来解决这个问题。
这是过去一年的一个重要发现：改进现有的运营行为可以为创新开辟新的途径。
Avanade企业服务主管Joseph Paradi 表示：“从卓越运营的经验中，我们多次发现了可以创新的领域。更重要的是，大多数团队成员都希望做一些酷的创新性工作。
他们已经知道如何高效率地运作，通过让他们在创新主题上工作，我们激励他们，并给他们成长的机会，与此同时为仍然至关重要的业务要素贡献他们的技能和经验。”
这种平衡的方法已经在Avanade公司2021年及以后的规划中得到明确体现。
卓越运营的价值
当然，如果运营因此受到影响，创新就不重要了。
“这可能是一种平衡行为，因为创新不可避免地会导致流程发生变化，从而影响卓越运营。”Telus International CIO Michael Ringman表示，“对于成功来说，重要的是确保你所做的改变与你的长期战略和价值观相一致，而不仅仅是因为其他人可能正在这样做，或者有一些新兴技术使其成为可能。
如果您始终坚持您的企业战略，团队可以更轻松地调整、完善，并在任何不平衡时期继续推进卓越运营。”
在QuickBase，对无代码和低代码技术的需求激增，挑战了CIO Deb Gildersleeve的部门在控制疫情影响和改进内部流程的同时为客户快速扩展的能力。
她说：“作为QuickBase的第一位CIO，我可以真诚地说，我们感受到了平衡创新与执行历史上非常重要的流程之间的拉力。”
在考虑新项目时，她的部门会牢记两件事：如何为客户提供最好的产品和工具包，以及IT可以建立什么系统来支持不断发展的公司内部基础设施。
“在我的整个职业生涯中，我一次又一次地看到创新和卓越运营之间的紧张关系。IT 部门的日常工作通常已经分散开来，所以当他们承担支持新转型项目的任务时，可以进一步测试团队的执行能力。”
解决方案是在团队和业务伙伴之间建立信任。
“你需要为你的团队找到机会，让他们适应新的角色，推动他们改进，并努力填补他们的空白。”她补充说，“IT领导者必须赋予团队充分的潜能，同时还要加强防范，以确保卓越运营。”
这一点在埃森哲也同样重要。
埃森哲IT部门的总经理兼企业架构负责人Merim Becirovic说：“当您拥有如此多的创新和新功能时，您如何保持效率并为业务提供服务？”
他以沙箱的形式为团队成员可以探索的实验创造边界。“但如果我们想向公司提供新的服务，我们会非常严格。”
非此即彼
“对于一家经得起时间考验的伟大公司来说，创新不能成为一个例外。它必须是公司核心文化的一部分，写进企业的DNA。” Trimble公司的Wold说。
2020年，疫情为所有公司提供了一个检验其创新承诺的机会。
理想情况下，技术组织不仅仅是一个非此即彼的功能，它以一种互补的方式提供卓越的运营和创新。
“如果您将资源集中在卓越运营上，请寻找能够为客户带来有意义影响的方法。”LexisNexis公司的Riehl建议道，“同样，如果你正在研究创新项目，花时间寻找提高基础技术和效率的方法。”
协调应该是目标，创新和卓越运作应该是相互支持的IT基础。Arthur Hu说：“这种框架使您的团队能够走出零和思维模式，开拓更多的可能性，让您的业务利益相关者兴奋不已。”
最后，新加坡管理大学的Hites说，创新会在整个IT部门蔓延开来。
作者：Stephanie Overby
原文地址：
www.cio.com/article/3618790/innovation-vs-operations-a-critical-balancing-act-it-must-master.html
