作为 IT 领导者，能够促进创新不仅有利于 IT 本身，促进创新具有更高的效率、有效性和价值，还有益于它所服务的组织和个人，因为它说明了您成为内部变革推动者、真正的业务合作伙伴和战略平台资产的能力。
定义并阐明您对 IT 创新的定义
要求你的团队创新就像要求赛场上的运动员要发挥的更好一样。虽然这种表达方式说出来可能会让人感到激励和启发，但对不接受它的人来说，这通常被视为不赞成和表达含糊不清的。因此，如果你想让人们创新，请明确定义你希望他们做什么并思考。我对IT创新的定义是：成功创建、实施、增强或改进技术流程、业务流程、软件产品、硬件产品或文化因素，以降低成本、提高生产力、提高组织竞争力或提供其他业务价值。要根据您组织的当前需求和未来IT愿景，去使用其组件和概念来定义您自己的定义。
认识到项目管理与研发之间的区别
IT项目本质上是以项目管理为导向的，他们明确规定了截止日期、具体的成本估算和可交付成果，并计算和预期的投资回报率。真正的研发有一套完全不同的规则、衡量标准和期望。对于研发型的项目，你不能突然在某一天的计划中加入重大发现和突破。对于研发型项目，投资回报率无法可靠的计算出来。除了状态和预算报告外，无法预测可交付成果，并且无法有效估计实施的总成本。因此，作为一名IT主管，如果你想在组织内促进研发型活动，你必须使用基于研发而非基于项目的标准来判断项目和从事该项目的人员。
构建创新思路
建设创新文化不仅要以人为本，而且要以过程为导向。您必须制定一个正式的流程，以识别、收集、评估和实施创新理念。如果没有这个过程，伟大的想法和潜在的创新就会枯萎。还必须赞赏和理解来自不同思路的创新想法，包括您的员工、内部业务合作伙伴、客户、供应商等，有时候会在不经意的shi时候灵光一闪产生新的思路。每个创新创意的思路来源都很重要，因为这样你可以为每个来源创建创意收集流程。
接受他人对IT不一样的看法
您设计的IT业务流程、开发软件以及提供的服务都会根据您的用户群与供应商的软件去和行业头部企业花费了数千万美元创建、维护和交付的服务进行心理比较。必须通过这种视角来看待新流程和软件的评估，如果实施了，必须对最初交付的内容设定有适当的期望，并且可能会随着时间的推移而增强。过高的期望值可能会损害IT的整体声誉，并扼杀为团队的创新理念提供资金的业务协议。
遵循“形式与内容”原则
这一原则认为，所有可交付的成果，无论大小，都必须既有形式又有内容，形式就是它看起来的样子，内容是它所说的内容或工作方式。对于交付给其他人的文档、系统、流程和任何其他内容，都应遵循这一点。没有内容的表单是一个新系统，虽然看起来不错，但做不到人们想要的效果。没有形式的内容表明，提供它的个人或团队低估了它，并且对自己所做的工作不够自信，无法使其看起来很好。从促进创新的角度来看，所有实施的想法都必须遵循这一原则，否则您所在部门的新创不会得到好评，从而使您的整个创新目标面临风险。
认可并促进内部创新
员工倾向于专注于经理认为重要的目标、任务和价值观。如果您不关注或支持员工和其他人提出的创新想法，那么他们也不会过多的关注并支持内部创新。因此，在你的员工会议上谈论创新，当一个想法得到实施时，公开赞扬提出这个想法的人和实施它的人。这种公众赞美就像张贴“当月最佳员工”照片是相同的概念，以便其他员工看到，并将更加努力的工作，有些员工会希望自己在下一次收到赞扬。虽然有很多员工对这个不感兴趣，但对那些感兴趣的人来说，这是一个很好的激励。
创新失败时提供安全的环境
当有人向你提出一个创新想法时，无论是好的还是坏的，都要赞扬对方的努力、兴趣和主动性。当好的想法被提出时，我们都应该和其他人一起去讨论，甚至会引发员工的思考，延伸出更多的想法。不那么吸引人的想法可以成为教学案例，从你到员工，为什么有的工作不太奏效，同时也会教他们哪些想法更有可能获得吸引力。如果你批准了一个想法，让员工花时间完成它，但这个想法失败了，那么就表扬员工的努力，不要责怪员工，否则他们可能永远不会再提出创新想法了。
作者：Eric P. Bloom
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