最近在知乎看到一篇关于OKR与KPI相较的神回复，其中有一句话让我至今印象深刻，在正式聊侃OKR之前，以这句话先开始吧。
“KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。”
何为OKR？
OKR：Objectives and KeyResults（目标与关键成果），OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到Intel和Oracle， 随之Google，LinkedIn等也流传起来，OKR逐渐成为硅谷公司的新宠。
组成OKR的元素？
“目标”(Objective)需要满足“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点。
“关键结果”则要有利于目标达成、可以量化、推进目标定级。
为什么采用OKR系统？
OKR是一个能把整个公司的任务统一呈现出来的简单易行的组织工具。
OKR如何在公司运作？
公司采用OKR的关键理由可以分为以下四点：
1、规整组织思维（明确公司最主要的目标）；
2、精确交流（让公司内部的每一个人，从高层到中层到基层员工都对任务的轻重缓急心中有数）；
3、建立评价进展的衡量标准（明示任务完成进度）
4、集中精力（保持高度的行动力，让Team中的各成员的行动相互协调）
清楚了解公司采用OKR关键理由之后，我们从个人、团队、公司全体这三个层次对OKR在公司中运行进行说明，在每一年、每一季的开始，公司需要认真的考虑本年或本季的OKRs，CEO确定目标，从上到下传达目标，依次分解为部门目标、团队目标、个人目标。个人OKR：个人工作任务；团队OKR：团队工作优先等级有高低，而不是单纯的个人OKR的集合；公司OKR：整个公司的大局计划。
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来源：安畅云
在OKR中沟通的方式？
1、一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
2、全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
高效的OKR的共同点？
1、OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“提高合同额”而是“XX事业部Q3完成执行中合同额XXX万”
2、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，即便在最后你没有达成目标，却也比你最初的预期要好很多。
3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。每个人都能在员工资料库中看到全体员工的OKR。
4、OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。
OKR相比于关键绩效指标KPI，OKR更适合于计划性和创造性的任务，即，它非常适合于脑力劳动为主的公司，例如互联网公司、科技公司、品牌公司。
在每一季开始之前，公司全体同仁，包括CEO在内，都会与他的主管曾一起设定本季的三至五个目标，以及衡量这些目标是否达成的三到五个关键成果。
这就要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
以某云服务商的第三季为例，其中一个OKR是：
除了这个OKR，在当季，该云服务商还有另外四个OKRs。在整个第三季中，OKRs需要不断的去检视，并且把关键成果的完成进度更新上去，确保公司所有的员工都能够清楚的知道OKRs的执行情况。在季末，再为每个关键成果打分。
OKR流程？
OKR主要分为三步：
1、团队成员提出目标；
2、讨论并确定目标；
3、给目标匹配sponser和项目经理，使其成为一个真正的任务。
实际案例：
首先，是“O”的采集。
OKR是全公司的meeting，以Team的形式进行，并且每一个Team必须是不同部门的人员。
组员在提出自己认为三季度最重要的公司目标的时候，无需考虑自己的实际部门，如果你是负责销售或着是市场的，你认为在平台或是产品方面有亟待解决的，比较重要的目标，你也可以提出。
“O”的采集是一个很严肃很严谨的过程，它牵扯到一个公司一个季度或是一个年度的计划，必须深思熟虑，从各个方面予以考虑周全。
研发&市场，你认为这是八竿子也打不着的组合？Too young too simple，分分钟举个栗子噎死你，打通微信公众平台的工单系统，研发大大们难道只是用来当摆设的么？
销售&售前，每一位销售都是售前攻城狮，这两枚美男子碰到一起，确定不会掐起来么？
经过分组，你会发现很多很有趣的组合，这样在每个Team，你就会听到不同的声音，在每个组员写好自己认为最重要的目标后，队长汇总，对组员的目标进行对比去重整合分类。
在各组确定了最终的目标后，贴在主题板上，由专业老师带领所有Team进行讨论，对所有组员所列出的目标进行品牌、产品、平台、售后、人事、管理制度、资源、战略等的分类、刷选，把不是“O”的部分剔除掉，剔除掉并不意味着不做，而是它可能是具体的执行步骤，而非“O”。
在简单分类之后，由公司几个主要部分的负责人分别确定各自小组的“O”，并为之找到sponser（负责监督、检查任务的执行）和项目经理（最适合负责这个任务的人）。（这个过程，我们也许会看到一个隶属于市场营销类的任务却是由一个销售部的员工来负责，在某种程度上，他可能比市场部的人更适合承担这个任务。）
通过对所有目标进行肢解拆分再重组，确定第三季度的五个“O”，并把讨论过程中引申出来的“KR”（关键结果）部分进行整合，使之成为一个完整的任务。“KR”是前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，它必须是基于具体数值的。（比如研发部门招人，但不能设定为“多招研发人员”，而应更具体一些，如“研发部门招**人”）
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来源：安畅云
注释：有些图片涉及商业机密，不宜公布，如有兴趣，可以小窗小编。
一次头脑风暴，一个季度的OKRs，完美的执行力，你，还需要担心什么？
