通过品牌经营实现增长的逻辑是什么？简而言之：克制。
举个例子，如果你有五个技能，这些技能都能挣钱，只有其中一个技能最具成就伟业的潜力，你是否忍心切割其余四个技能，专注最有价值的那个？显然，这绝非理性思考就能做好的决定。市场环境与组织环境会不断影响着经营者，什么时候他才会有克制的动机呢？
动机一：竞争适应
当市场竞品增长呈现红海内卷之时，运用短期策略仍不得其解时，经营者会开始思考自身的相对优势，将精力与资源聚焦在更有利可图的边界之内，实现差异化经营。
动机二：认知进化
经营者希望以领先的技术/服务实现自身价值，由于业务难以出圈，意识到了品牌与营销的重要性，试图从技术与服务热情当中跳出来学习如何经营品牌。
动机三：价值觉醒
经营者在创业初期就怀有强烈的价值观，期望通过商业实现自我价值，推动社会进步。
但只有动机还远远不够，企业自身存在诸多生存境况和组织问题。大部分经营者80%以上的时间都要钻进运营管理活动当中，在一种已定型的组织习惯中建立新行为模式，必然阻力巨大（观念、利益、流程等冲突），因此往往需要外脑介入做支撑。
但是，老板对顾问容易存在不合理移情，顾问可以帮助其谋划——比如部署品牌战略（定位克制）；做品牌价值的梳理（表达克制）；落地实施、制定里程碑（增长的克制），但绝不可能基于这些规划与部署就做到组织的克制。
组织克制是权力的游戏，不是智力的游戏，这方面只有一把手才能做到。一旦出现组织阻抗，周边的声音开始多起来，老板就开始不坚定，猜忌顾问——出现这一裂缝基本意味着项目的失败。
只要老板的意志未曾从“知”贯彻到“行”，所有的谋定对组织的影响就只是蜻蜓点水罢了。此外，就算老板意志很坚定，也不意味着组织很快会焕然一新，这需要经营者具备耐性以及平衡智慧。
所谓耐心就是将事情做扎实，将方法论和管理标准的沉淀优先于短期有效性；所谓平衡智慧就是短期现金流与长期价值投资的权衡。
经营品牌，就是克制，通过克制自身来克敌。当别人受多巴胺刺激行动时，你用内啡肽攻守兼备。
