品牌是企业创造差异化业务价值的经营模式，而非营销事件以及广告曝光的结果。因为行业竞争最终趋同，导致定价、营销策略以及通路组合都非常相似，所以品牌的眼光要立足于价值观所映射的未来商业契机。
它应该清晰地表明它所创造的理想景象和生活蓝图，能够抵御市场的波动和用户的变迁；它应该划定的是某个心智版图和基石需求的对应关系；它应该是让人憧憬和向往的，具有精神力量。
品牌管的是企业价值的存续度，而不是明年销量怎么满足。当然生存永远是头等大事。就像人一样，吃饱睡好是一切的基础。但人的目标不是吃饭睡觉，而是自我实现、担当好社会角色，企业也是同样的。
业务价值的差异化来自于企业对用户的体察以及自我定义的不同，这不是为了不同而不同，它是基于需求本质与企业掌舵者自我信念的自洽。
品牌帮助市场导向、销售导向的企业找回长远发展的立足点，那个立足点首先是价值观和使命，也就是企业的文化，它是企业价值的根基。如果没有明确这一根基，所有市场定位都无法有效落地。
该不该做这个市场、该不该卖那个产品，不只是因为它可以创造销量和利润。而应该先问，它是否违背我们自身的存在定义，它是否影响了顾客对我们的理解。
品牌的创造过程就是把企业经营实质进行感知化的过程。商业是理性的，用户是感性的。品牌的任务是把商业战略软化为感知价值的一系列文化产物，可以说品牌是战略的文化面向。
也就是品牌必须要创造出引发共鸣的意义，它诉求的是企业行事的理念、服务精神与人性关怀，并非用来指称产品的功效和性能。因为产品是有生命周期的，不要把销量和流量的视野塞到品牌内涵上，这违背了品牌作为企业长周期投资的无形资产。
品牌实际落地到企业当中最核心的不是形象、物料和推广策略，而是企业的整个营销体系围绕品牌设定的方向校准。企业的4P通常由于市场追赶和业绩目标呈现混乱状态，这具体反映到市场部协作的问题。市场部人员对企业、产品的价值理解混乱比比皆是，他们只会以其职能推动企业实现业绩目标，但他们都缺乏共识。
由此可发现，企业的接触点控制能力差，设计师、文案、销售人员、服务人员所传递的信息都是各异的，这样无法造就品牌一致性，同时也无法占领顾客的心智，最终难以形成品牌。
星巴克从来不做广告，它的媒介是门店；lululemon植根于社群，构建与用户之间的社区链路（它现在也有做广告）。但这并不是说广告不重要，而是我们不要把建立品牌和广告进行必然联系，广告不是品牌经营的必须要素，广告只是获得曝光的一种重要方式。
当品牌根基不稳、一致性不强，产品品质、售后服务都有缺陷的时候做广告，那么相当于自爆，所以我们必须要知道什么时候才适合做广告。
知名度是品牌资产的一部分，只有知名度的企业不一定就是品牌。只要有钱，弄个顺口溜，也可以让很多人记住你。但是记住不等于心智占领，真正的占领是用户将品牌收录在他的生活需求清单里，将其中的需求以一个品牌来替代。当用户向他人谈论品牌时是充满欣赏和愉悦的，就像在谈论一个他很要好的朋友一样，这就是用户与品牌的心智浸合。
用户体验，不是用户的使用体验，而是品牌所有接触点给予用户的感知总和。核心在于这些接触点是否都在传递并强化同一个信息，这意味着在品牌管理层面，一套VI体系远远无法覆盖目前品牌管理所面临的挑战。
接触点需要做细致的管理标准，这时需要一个拎得清的品牌总监。而这样的人才是极度稀缺的，更多的时候是企业主不得不自己去抓这些事情。因此品牌的工作永远没有做完的那一刻，只是当这些工作似乎和当下的销量无关时，你是否有那个战略定力去沉淀。
内部企业文化缺失的企业，不可能会经营出什么卓越的品牌。企业可以通过资本买到的一切服务和人才在短期堆砌起市场规模，但它很可能对品牌的发展造成不可逆的伤害。这个伤害不只是指外部认知，而是企业由于这样一种短平快发展模式无法变革为长久远的组织体系、人才属性都在配合原有模式高速运转，企业转型的难度极大，这种惯性不是有钱就可以扭转的。
品牌部应该是一个战略指挥中心，而不是一个营销属下的配套部门。品牌不是辅助营销做落地的，而是指引营销价值链协同的。
品牌部门真正要做的事是为企业未来扩张价值势能，确保企业的定价权能够自洽，确保顾客心智渗透的落实。这等于品牌部门是一个特种部队，将前方的敌人和障碍先清理，然后营销大部队进行大规模战争。营销有非常多的需要设计可视化的任务，但从属关系不能不分清楚。
做品牌，很多时难点就在于企业主，因为他们的创业生存环境造就了他们的认知惯性。由于他们的学习能力与自发性的差距，造成了他们对品牌的认识多少有种错误的偏执。特别是学步期的时候，他们的眼里只有销量。销量上的成功也让他们非常自傲，听不进建议。当他们发现一家长久发展的企业不只是关注销量的时候，才开始虚心学习。
品牌的人才始终是一个难题，一个企业要招到合适的人非常困难，不一定是薪酬问题，而是企业文化氛围找不到他们所需要的人才。对有些企业来说，在别处设立品牌中心是可取的。其次是很多企业的HR、包括老板对品牌人才的职能和定义是非常模糊的，品牌人才的难点在于不能通过单纯功能主义来招。
比如文案就有很多种类型，写新闻稿的、日常推文的、品牌文案的都会不一样。而能否把控品牌的调性则是最重要的，建立外包体系或许能解决，但关键还是能否把品牌调性量化为标准，这才是最重要的。
