飞智是一个专注以科技赋能用户体验的消费电子品牌。由汪沁和黄炜两位联合创始人于2008年创立。自2015年起，飞智开始进入消费电子领域，凭借技术创新迅速跃迁到高端手游外设市场，手柄产品连续多年在线上主流渠道保持销量第一，现已成为中国游戏外设领域的领军品牌。
MTC与飞智合影（从左到右）：Allen、Sam、Kate、黄炜
Sam：今年对飞智来说无疑是一个具有里程碑意义的重要时刻。我们很高兴看到飞智在手柄品类中取得了领先地位，也想借此机会回顾飞智的成长历程。飞智到底做对了什么？你们在企业探索的过程中又有什么新感悟？
Kate：手柄品类一直处在探索的过程中，后来才逐渐明确了战略和产品线方向。今年我们的手柄在线上几大核心渠道的销售额已经超过了微软和北通，成为第一。但这只是外在的销售数据，我们更认可飞智的内在成果——前几年对产品布局、技术的思考以及用户的反馈。这些都是我们沿着自己的方法论不断打磨的结果，让我们更有底气。如果仅仅依赖外在的销售额，飞智可能不会有那么稳定的表现。
飞智的发展可以分为两个阶段。第一阶段是“做手机上的手柄”，主要是技术积累，比如建立自己的技术团队、创造新的手柄形态。在这个阶段，我们的市场定位还不够明确，甚至有些理想主义，认为只要产品好用就能卖出去。第二阶段，我们发现手游手柄的刚需程度并不高，经过反复挣扎，最终决定放弃手游手柄，这是一个重要的里程碑。现在还有很多用户问我们为什么不迭代手游手柄，他们的质疑本身没错，我们曾经也对手游手柄有过执念。但手游手柄的细分市场规模实在太小，商业效率很低，最后还是决定放弃手游手柄转做电脑手柄。作出放弃的选择对我们来说是一件很难的事。
Sam：什么时候决定放弃？
Kate：面临财务困难的时候，意识到用户规模无法再扩大的时候。飞智的第二阶段是从放弃手游手柄开始的。最初我们并没有完全放弃手游手柄，但在一次外出的路上，我突然灵光一现：为什么不尝试做电脑手柄呢？其实我们之前也考虑过电脑手柄，只是一直没深究。我们曾认为电脑手柄是一个过时产品，没有太多创新空间。但正如“存在即合理”一样，电脑手柄的用户需求和市场规模是真实存在的。我们之前从未认真思考过为什么不做，这可能是出于一种思维惯性——因为电脑手柄看起来没什么特别之处，像是微软的简单复制品，所以就不考虑。
但当你开始面临财务紧张、必须思考如何生存下去时，我们就想“既然如此，不如尝试做电脑手柄，因为市场有需求”。这成为飞智一个很重要的转折点。由于之前有了一定的技术积累，我们开发电脑手柄的过程相当迅速，只用了两三年时间。先是推出了黑武士，接着是八爪鱼，再是冰原狼，产品更新迭代非常快。这也让我意识到：确定一个明确的方向非常重要。一旦明确了去开发电脑手柄，我们就开始认真研究用户在不同段位的需求，以及我们是否能挑战高端市场？是否能领先市场？通过这样的布局和摸索，我们现在对用户需求、价格带和性能有了更清晰的把握。
Sam：从一个小众的利基市场跳回了主流市场。
Kate：对。在这个过程中我们形成了更加明确的方法论，通过不断学习提高了数据化能力。例如，我们能够观察到整体线上市场的规模，以及不同价格段各自的用户需求占比等。当你对大方向有了把握后，具体的数字也会变得更清晰。
至于手游手柄，它可能对一些极客玩家或少数玩家来说是刚需，但对于大多数用户，尤其是在快餐文化影响下的用户，手游手柄并不是他们惯常的消费方式。这也是我们在后续产品开发中特别谨慎的地方。如果一款产品特别新颖，即“新奇特”的产品，需要先进行反复验证。现在我们会开展用户调研和用户沟通，然后再决定是否继续。如果发现某款产品不行，我们就要明确它就是不行的，就要果断放弃，而不是硬撑。
Sam：你认为从利基市场转回主流市场的过程中，前面的“利基市场”阶段是必要的吗？
Kate：对于尚未积累足够经验的团队来说是必要的。如果飞智一开始没有做手游手柄，而是直接做电脑手柄，进展可能会很慢。我认为这个缓慢的过程是必经的，因为硬件开发确实非常困难。即使是一个经验丰富、成熟的团队，如果从零开始研发电脑手柄，前一两款产品也不一定能那么顺利。设计和研发中遇到的问题，例如质量问题会始终存在。
Allen：我对飞智以前自研的隔空映射技术印象非常深刻。
Kate：所以没有哪条路是白走的。就像爬山，一个人在没有任何经验的情况下，能保证自己选择的路线就是最短最快的吗？我认为没有。大多数情况下，人们虽然可以确保大方向正确，但在某些地方总会绕弯——有人在山脚绕弯，有人在半山腰绕弯，也有人在接近山顶时绕弯。我认为没有人能够不经任何曲折就能直达山顶。
Sam：飞智从手游手柄迁移到电脑手柄的过程比较顺利，你认为有几方面原因？
Kate：主要是两方面。第一，对用户的深刻理解。我们在定义产品时采用的是用户思维而非甲方思维，例如在招聘产品经理或运营时会要求他们具备用户思维；还会坚持做用户内测，站在玩家的角度去定义产品。我们注意到，即使产品外观再相似，真正懂行的玩家一试就知道优劣，市场上的反馈和口碑也证明了这点。因此，我们始终坚持从用户出发。
第二，拥有技术实现的能力。产品从概念变为现实，中间会涉及很多技术难题和细节积累。例如我们想实现力反馈遥感功能，就需要在结构上有所突破，并且还要确保品质的稳定性，这个过程我们花了一年半时间。期间我开玩笑地问团队有没有想放弃，他们都没有要放弃的念头。虽然他们口头很坚定，但我知道实际困难确实是存在的，因为多次试错后产品还是没达到理想状态。可能因为我们是理工科出身，有一个优势是，我们会先在原理层面进行深入推敲，如果在原理层面是可行的，那么在实际应用中也应该是可行的。有时即便连续三次实验都失败了，我们还会坚持，因为原理层面给了我们信心，让我们坚信最终一定能无限接近目标。所以，很多时候是原理层面给我们带来了充足的自信，再通过无数次尝试就成功了。
另外，在这个过程中我们也在积极招聘新员工，吸引优秀人才。目前的研发团队里有几名核心成员的背景非常出色，不仅拥有十几年的研发经验，还具备创新精神。这是我们过去两三年里通过不懈努力招聘所取得的成果。
Kate在飞智品牌墙上的语录
Sam：飞智现在形成了怎样的研发模式，可以让技术创新和用户体验之间形成很好的洞察？
Kate：在硬件开发方面我们参考了IPD（集成产品开发）流程，这是华为和IBM合作时提出的一种方法。我们将产品开发过程划分为两个主要阶段：在定义产品阶段，我们先进行市场分析和初步的用户研究。由于飞智本身已经积累了大量的用户反馈，根据上一代产品的反馈就可以知道怎么改进下一代产品；在产品试用阶段，如果发现还是存在很多问题或产品难以使用，不要像鸵鸟一样回避问题，盲目推进上市时间。我们有一个坚守的原则，即宁愿推迟两到三个月上市，也要确保产品是经过用户验证、质量可靠的。
如果产品上市后销量还是不佳，这时我们调整的应该是营销策略，而不是产品本身，因为产品的所有问题在上市前就应该被发现并解决完了。我们需要明确：什么时候调整产品？什么时候调整营销策略？区分这两点非常重要。
Sam：有计算过形成这种研发模式后的产品回报和成功率吗？
Kate：目前还没有，因为我们还没大规模地推出很多产品。但就目前产品的阶段性发展情况来看，这种做法还是比较成功的。
Sam：产品都比较稳健了。
Kate：是的。我们在前端加入了市场大盘的数据分析，能够大致了解市场规模，比如是两亿、十亿还是二十亿。这份数据会影响我们的品牌投入程度，并融入到后续产品开发中。例如，项目经理会在一两个月内推动某款产品评审，到了下一个阶段，他又要推动另一款产品评审。这是我们产品开发中的一个重要环节，团队成员需要共同参与评审，我认为这是目前所有产品开发中比较好的做法。
现在，我们会把一个人的方法扩展到三个产品经理身上。比如在不同的节点，产品经理需要主动发起调研和用户访谈来验证产品的适用性，如果产品经理根据用户反馈做出的调整在大方向上没有错误，我们就继续往下一个阶段。只有对于那些非常新颖的产品，我们才需要深度参与和精心打磨。
Sam：飞智的第一款联名产品是和高达合作，当时我们还参与了涂装工作。你怎么评价这种文化营销给飞智带来的价值影响？
Kate：文化营销是飞智从0到1慢慢才做起来的，现在我认为这种营销方式是必需的。
首先，对于外设产品而言，它的SKU（最小存货单位）并不多，所以和大型游戏合作实际也是提升品牌力的一种方式；其次，对用户而言，通过这些知名IP，产品外观会增加不少酷炫属性，也会促使用户去收藏和加购，从而增加年度的购买量。
Sam：你认为在文化营销上的投入所带来的回报怎么样？
Kate：回报很好。我们每年都做，今年尤其多，已经和米哈游（miHoYo）合作了三四款。还有与《黑神话：悟空》的合作，这次合作也相当有缘份，最初我们积极联系他们，后来终于等到回复时，我们惊喜地发现双方的价值观非常契合。因为《黑神话：悟空》原本就希望找一家中国公司合作，并不是一定选择微软或索尼，而是在中国的外设公司中找技术实力最强的，实际上就只有我们了。双方对产品的追求非常契合。
Sam：大家都是追求极致的。
Kate：所以交流非常顺利。我们展示了飞智在八爪鱼产品上的技术创新，他们也觉得这些技术可以凸显手柄的核心优势。当然，在开发过程中双方也经历了各种磨合，需要根据他们的想法来定制外观和特性。这可能会为我们开启一个新的契机，因为我们本身拥有技术领先性，这种类型的游戏是我们能长期合作的领域，不能仅受限于一次性合作。未来我们也希望能够更多地和头部游戏公司联合，共同定制，为用户推出更好的产品。
Sam：我注意到汪总的学习能力非常好。最初飞智其实并没有在品牌、营销或审美方面展现出特别的长处，公司的技术导向非常明显，这可能也是因为汪总和黄炜（飞智联合创始人&CTO）都是理科生的缘故。
但汪总与其他企业老板最大的不同在于，很少有老板能够突破自己的原有特质，去理解和掌握超越自己认知范围的事物，比如审美、感受、工业设计以及对品牌、形象和潮流文化的把握，这在我们看来非常难得。我假设如果当时与我们合作的是黄炜，他可能不会那么重视设计、品牌形象和营销。而汪总在这方面似乎更为多元和开放。
Kate：这种成长也是漫长的，需要不断学习。我认为大家都是从好奇心开始的。具体来说，每个人的天赋不同，我学习技术可能比较勉强。如果我真的喜欢技术，我可能就直接从事技术工作了。在大学选择专业时，我受限于理科生的身份只能选择理科专业，但我最想学的其实是经济学或管理学。
当时创立飞智时，我既不懂市场营销，也看不懂电商图表，我只是大致感觉到有些东西不好，但具体为什么不好、哪些东西算好，我其实说不出来。
Allen：我记得最初合作时给飞智的Wee拉伸手柄做了新设计，你和黄炜都表示很喜欢，后来才慢慢打造了整个飞智品牌。
我和Sam都感到意外的是，你们会继续在品牌建设方面投入大量资源，甚至后来聘用了品牌总监，做这些决定需要有非常大的魄力。我们今天遇到的很多企业老板，他们对于品牌建设也只是到做某个程度差不多就行了，不会再持续投入或是引入品牌总监这样的关键角色。
Kate：那时我对品牌建设方面的事情还不太了解。但我认为在当时的阶段，如果能与比自己认知水平更高的外部伙伴形成合作，他们能迅速带来更专业的知识，这是一件好事。一旦你见识过优秀的东西，你就会有感觉。
有一段时间我看不懂设计图，后来我开始自学，翻阅书籍，我当时至少看了五本关于文案的书，也读了几本关于设计格式和色彩理论的书。这是一个阶段性过程，在某个阶段，当你特别想了解某个领域时，你就会不自主地想阅读更多相关的书。就像你们给飞智提供成果时，我也会想找一些参考，我想知道依据是什么，比如什么是好的广告、什么是协调的设计，你只能通过阅读来寻找原理。
所以，最好的办法就是找高手合作，让他们更快速地教育我们、与我们分享知识。
Sam：当时还设计了新LOGO，并且打造了专属飞智的家族化前脸设计，你认为这个前脸设计对产品有什么帮助？
Kate：对保持产品的差异性很有帮助。当时的家族化前脸设计是应用在八爪鱼1上，后来经过产品迭代推出了八爪鱼2，操作功能逐渐有所简化，但在外观设计上我们还是保留了这个独特印记。
Sam：六七年前采用产品家族化设计还是很新颖、很超前的方式。
Kate：这个目标如果当时仅依靠飞智团队内部是几乎无法实现的，因为在创业早期大家还没有能力规划出整个产品家族化的设计。而外部团队最大的优势在于他们拥有系统化思维，内部团队可能需要一定的时间进阶到高水平后才会形成这种思维方式。
去年我们重点讨论了系列化的方向，在你们的基础上再继续积累，甚至还会考虑把硬件的东西也做成系列。因为未来的手柄每年销量可能会高达到几百万支，如果有一些系列的属性，包括外观和内部硬件，产品会更稳定。
Sam：最近我看了一部纪录片叫《施图茨的疗愈之道》，是导演和他的心理咨询师合作拍摄的。影片中，心理咨询师画了一个三角形来解释人的生命力，它被分为三个层次：底层是身体，中间层是与他人的关系，顶层是与自我的对话和关系。
这位心理咨询师指出，许多人的生命力柔弱、精力不足，85%是由底层的身体造成的。如果身体缺乏和谐，能量和精力就会不足，人在遇到困难时就无法进行理性思考，也没有足够的能量去面对挑战。从而出现非理性反应，如发脾气、情绪波动大等，这会影响自我对人生的掌控感。
第二个层次是与他人的关系，即你与周围人的互动是否能形成相对良好的运作。也就是说，人与人之间总会存在许多不切实际的投射和想象，很多人无法理性地看待他人，包括会影响到企业老板如何看待和使用他的员工。
第三个层次是与自我的对话，即把精力投入到与自己潜意识的交流中，并将这些感知融入到意识层面。这种对话意味着一个人能够更清晰地认识到自己当前情绪和想法的根源，而不是总把注意力集中在外部事物上。从这个三角形关系来看，即身体、他人到自我的关系中，你有什么特别体会？
Kate：你提到的内容很有瑜伽的哲学意味。我把自己的40岁看作是人生分水岭，分成前半生和后半生。我的前半生比较刚毅，充满了冲劲，执行力很强，就像力量训练里的快速奔跑。
我从小就是这样的性格，并不是为了追求“第一名”这种抽象概念，而是当我看到别人做得特别好时，我就很想学。我分析过自己的心态，我认为自己有能力学好，如果事情不难，我就想去尝试。这不仅仅是竞争的惯性，更多是好奇心，我想知道自己是否也能做同样的事情。
Sam：人其实是有好胜心的。
Kate：前半生的好胜心很强，但到了人生的后半段心态会开始转变。
Sam：什么时候开始感觉到变化？
Kate：比如手柄业务遇到瓶颈的时候，我到底要怎么突破呢？我认为所有事情都要经历一段长时间的过渡才能完成转变。我会参加外部学习，接触各种不同规模的企业，大家互相借鉴，我也会观察他们存在的问题。
后来就发现每个人的个性差异很大，即使是做同一件事情，大家的思维模式也各不相同——有的人比较感性、有的人特别理性、有的人则非常果断，你确实能看到各种不同的状态。大概在近一两年，我感觉到身体精力越来越不足，所以开始健身，并且最后选择了瑜伽训练。
Sam：从力量训练转到瑜伽，是基于什么原因？
Kate：我曾经以为通过力量训练可以提升自己的精力，但实际效果并不好，柔韧性也不够，甚至觉得身体越来越僵硬，后来决定去练普拉提。大概练了半年，还是觉得身体很僵硬，所以开始去练瑜伽，同时学习瑜伽经和呼吸等与身体相关的理论。
练了瑜伽后，我逐渐发现身体与外部世界确实有某种映射关系，比如我的肩颈紧张可能会反映在我的思维模式或工作方法上。我开始意识到很多事情都会有自己的规律和节点，我们需要顺应这些规律。
所以后来在招聘员工时我也不再焦虑了。因为人就像一颗种子，会自然长成树，但不应该通过我的强力迫使它长成树，而是种子本身就有长成树的潜力。我要做的是找到这颗种子，利用它们天生的能力，一件事情可能就很自然完成了。如果你想要一棵桃树，但它本身是柳树，你不能强求柳树变成桃树，这就是违反规律的。我以前认为人定胜天，好像只要我足够努力就能把桃树变成柳树。但现在我意识到，我应该先弄清楚它是桃树还是柳树，每棵树都有各自的生命力，当你让生命力发挥出来时，它就会做得很好，甚至能帮到你。
有了这种想法后，如果还有事情做不成，我会静下来思考，而不是硬干。瑜伽需要在轻松的状态下练习，所以也是在轻松的状态下才能精进。很神奇的是，你会在不知不觉中完成倒立动作。在接近自然、轻松的状态下，你需要做的是感知和理解这个动作。所以现在我认为人真正需要训练和学习的其实是感知力和觉察力，去识别、感知规律，感知它运行的逻辑和节点，然后顺应规律去做。包括选人也是，销售人员就做销售，服务人员就做服务，每个人都有自己的强项。
以前读德鲁克的“用人所长”，我不太理解，觉得西方的方法论不太适合我的个性，“用人所长”于我而言只是一句口号。但当我看到道家的“顺其自然”时，我反而理解了。以前我会纠结于，一个人的销售能力很好，但服务能力不好，我就让他去做服务，提高服务能力，现在看来完全是违反了自然规律。
我把前半生学到的西方理论与后半生在瑜伽中学到的知识结合起来，我真正理解了“用人所长”的含义，即不要折腾别人。如果一个人的销售能力特别好，那他这个专业能力就是比我好，如果能把他的专业能力发挥出来，成为公司的其中一环，那我也会把公司做得很厉害。
Sam：我们在看待一个人的时候，往往会把自己的欲望投射到对方身上，并不是真正基于对这个人的理解。所以，这种转变反而说明了领导力获得了更深层次的提升。如果你知道他想要成为什么样的人，给予他养分和机会，他自然就会成长。在他成长的过程中，如果他取得了成绩，并且觉得这个环境非常适合他，他就会留下来，而不是通过权力要求他成为什么人，这一点我深有体会。最后还有一个问题，你对飞智的未来有怎样的期待？
Kate：希望飞智可以持续发展，目前还只能规划未来三年的事情，对于更远的未来，我们还需要深入思考。最近我和黄炜一直在讨论人工智能的话题，我在思考，要不要从十年后的视角来看现在。因为十年后人工智能在我们的日常生活里一定是存在的，只是现在还没有一个完整的概念。目前我们只能明确未来三年的品类和市场发展空间。但更远的未来，例如硬件形态是否会随着人工智能的发展而变化？我们认为很有可能。
在未来一两年里，我们也会逐步增加研究，开放外部合作，探索是否有更大的智能化结合机会。我认为人工智能最有意思的一点是它处于技术和人文的交叉点上。读了李飞飞的书后，我觉得技术其实并不难，我对人工智能如何应用在人类身上非常感兴趣。这里面涉及很多人文的元素，比如什么是以人为本、怎样做才是对人有益的、什么才是真正的对人有益……我们也很期待。
结语
从初创企业到行业领导者，飞智的成功向我们证明了一家以技术主导的科技公司同样也能打造优秀品牌，前提是保持足够开放的成长态度。正如汪沁在采访中提到，不要像鸵鸟一样回避问题。正视内心的执念，一群技术极客也能在热爱与生存之间取得很好平衡，当然，这需要取舍的勇气和决断的智慧。保持纯粹初心认真打磨每一款产品、尊重每一种用户声音，终有一天，市场会给予我们应有的回馈。
