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易能创始人苏昕：新能源时代，数字能源创业路上的“修行者”

易能时代

2022-07-10

导读：易能的下一步想更多地改变和影响中国数字能源的格局与方式。

易能的下一步想更多地改变和影响中国数字能源的格局与方式。

2021年国庆假期还未结束，朋友们的“问候”就已经撑爆了我的微信对话框。

Andy，易能什么时候可以解决充电的问题？

听到这话，我却很兴奋。既然出行能源成为了巨大的问题，那也就说明我们的巨大机会来临了！

有人8小时车程花了几乎双倍时间，有人在充电桩旁消耗着宝贵的假期余额。数据显示，国庆假期有409个充电站出现了排队，与2020年国庆假期相比，这个数字增长了60%。

一个新的增量市场亟待挖掘。这对于易能而言有多重要，我太清楚了。

这是易能的第8年。

8年来，我们为24个省，200多个城市的一万多家油站带来了2亿人次的新增客户，增收400亿，也为那些行色匆匆、需要迅速匹配油站的车主们提供着价值。大家可能觉得这个成绩单相当不错，但只有我们自己知道中间有多少难以言说的波折。

新的机会来临，易能真的能抓住吗？

萌芽：移动互联网正当时

时间回溯到2010年，挠破脑袋我也不可能想到，数字能源会是我们的使命。

那时候我正在和大学同学兼创业伙伴老毕以及其他的搭档忙活各种互联网产品——虽然如今看来它们都像是实验性的产品，不断的诞生、迭代、失败，却给了我们关于“经验”最初的“原始积累”。

彼时我们几个还算“年轻”的互联网人，趁着年轻。也趁着移动互联网之风初盛，玩儿命折腾。

两年多换了很多产品，熬夜、争论、调整，也兴奋地试探着那些可能是下一个风口的东西，也在这个过程里打磨了团队，慢慢积累了关于产品的定义能力和软件能力。

忽然一阵风潮，我们基于经验预感到电信行业会发生剧变。一定会有一种新产品承载移动用户交互体验，告别那个需要用电话号码去连接另一个人的时代。潮水到来，类KIK应用如万物生长，我们和微信、米聊一样投身其中。但产品很快就失败了——显然，以我们的积累并不具备把握这样的机会的能力。

但有失必有得，我们注意到了移动互联网已成大势——从2010年到2013年的时间里，智能手机覆盖率大幅提高，2013年底，4G时代到来，似乎任何人都能感受到，这是一次新的潮水。

当第一波增量红利期结束，我们判断：当移动互联网将成为覆盖14亿人的“基础设施”，它便会和生长于此的一切发生剧烈反应。与此同时，巨大的垂直机会也必将随之而来。

经过了几年的摔打磨砺，我很清楚，创业是顺势而为的事，眼下，移动互联网正当时。但当机会来临的时候，以我们的资源、能力，能做点什么？新时期赋予我们的新使命又是什么？

巧合之间，和使命相遇

中学时代，在长白山脚下仰望星空的我，特别喜欢看科幻小说，我对这个世界充满好奇，却并不知道未来的自己会去做什么。

一路走来，我一直在找寻着自己的使命。

大学考入了华中科技大学的计算机专业，当时我有一点小苦恼。我很清楚这并不是我的兴趣所在：相比陌生的代码，我更喜欢跟产品和运营相关的事情。但沉浮其间，最终我却发现，这样的学习背景让我对互联网大部分技术都没有认知压力——这在我后来的创业过程中起了意想不到的作用。

而我的基础认知和产品思维告诉自己一件事：接下来，我们要做的东西是场景互通的——在场景之下，用户和我们提供的服务之间不断展开交互，而不仅仅是容易被替代的结算场景这样一个单点。

此时，未来或许是一片蓝海，但首先要看清楚往前走的那条路。而“场景互通”是团队当时产品战略最底层的逻辑，一切都围绕着这个认知展开。

于是，餐饮、能源、旅游，我们做了三个行业的三个产品Demo。三款产品所属行业各不相同，但理念却一样。我们希望它具备这样的特性：让用户的体验“贯穿”产品的使用过程中。如果可以，我们还希望用户能在使用过程中，与产品完成足够的交互。

因为我始终认为，用户因为产品和它的交互而产生价值。

如今看来，这是一个美好的认知，而美好的认知背后，则是很多美妙的小概率。我们迅速把三款产品投入测试，希望获得更多人的试用，同时在不断地记录下试用体验和反馈，也时刻在分析产品和用户的数据。最后，我们发现能源类的产品获得了最多的数据和反馈。

大家都很兴奋，果然，创业需要大胆假设并相信自己的想法。但很快，令人沮丧的是，我们发现，大多数时候这些想法都是错的。获得更多的数据和反馈，并不是这个产品Demo有什么特异之处，只是因为我们拥有更多能源行业的资源和朋友……

或许一切的去处真的和来路有关。既然基因如此，我们便不再犹豫，大步走上了和“能源”有关的移动互联网之路。2014年5月易能（易加油）正式成立，我和伙伴们的移动互联网时代，从踏上以移动互联网的方式切入国内出行领域、提供针对能源问题的解决方案这个新征程而正式开启。

原来不是我们在寻找使命，而是在跌跌撞撞中与使命相遇。正如创业的早期，连雷军都不知道小米的定位是什么——首先说小米是移动互联网公司，然后说小米是一家电商公司，半年之后又说小米是一家新国货公司……至少说过四五种定位，但这么多年发展下来，他最后真的全都是。

跳坑与出坑：长期主义者的坚决

互联网的潮水漫过2014年，正是后O2O的时代。那时团购领域的百团大战已经偃旗息鼓，美团终成团购领域的王者，市场份额占比超过60%，交易额突破460亿。但在互联网数字能源领域，一场新的战争正在酝酿。

2014年，易能产品正式上线，不断迭代之后迅速进入了这个赛道的第一梯队，但2015年，行业形势忽然扑朔迷离，数以百计的公司迅速扑入这个格局未定的领域，开启了新一轮的搏杀。

几百家公司在打架，连方式也像极了那个时代一切野蛮生长的样子：补贴大战！互联网数字能源公司都在争相烧钱，而油站、车主乐见其成。

其实，易能是比较早就拿到融资的公司，却也是第一个果断停掉补贴的公司。

停补贴？这是脑子烧坏了吗？质疑的声音从来没有停过——当这成为整个行业的主流时，易能却在逆行，这是不想活了？

恰恰相反。下这个决定，是因为我们想要活下去。

当时，很多互联网人调侃补贴模式是“羊毛出在猪身上狗来买单”了，我们烧了一个半月，别说买单的“狗”，连产出羊毛的“猪”都没看见半点影子。

烧钱不是不行，却要看到底是烧出了资产还是烧成了灰。后台数据显示，补贴进行时，每天我们可以有8000单成交量，但一旦补贴停止，这个数字就会马上掉到1000多单。实际证明，用户只是记住了站点和补贴，而不是记住了“易能”这个品牌。

于是踉踉跄跄的易能终于开始回归到商业的本质：这整个商业模式里，我们的价值是什么？我们创造了什么？是为站点带来收益，还是为用户带来价值？

寻找价值，要寻找核心的人群。我们开始着手从数据上去研究高频用户的消费习惯和路径，最终发现，那些会跑到不同站点的人是依赖我们的人。而这些人，天然有着“高频”和“多点”的需求——他们是货车司机、的士司机。又因为货车司机相比的士司机更不易识别和调度，我们把更多的注意力放到了“抓住”他们身上。

一切逐渐有迹可循，原来解决问题的出路便在最真实的生活逻辑上。在那之后，我们始终努力把最主要的群体服务好，把最核心的需求服务好，公司业务开始走上快车道。

很快，我们又开始烧钱了，只是这一次，我们烧得有底气有信心。分利于油站，服务于车主，良性的三角关系意味着我们确实是真正在“创造“着价值。之后，随着各类运营活动的开展，易能的用户开始高速增长。

与此同时，资本寒冬却飞速地到来，很多竞争者再无钱可烧，同时既没有激活足够的用户，也没有跑出盈利的模式，纷纷倒下。一片哀鸿遍野之间，我们居然又成了垂直行业的第一。

一将功成万骨枯，回首这一段胆战心惊的时光，我总会觉得创业中，出坑能力才是生存的基本能力。出坑过程中提炼“正确”，打造团队，才能真正地在接二连三、屡败屡战中九死一生。而我们无疑很幸运，小心翼翼从一个个坑里走出来，活到了真正可以称之为风口的地方。

事实上，每次试图出坑都是一个面对自己的过程，只有长期主义的坚决才能让自己扯断面子、虚荣、侥幸、欲望在内心泛起的轰鸣的杂音。

我还清楚地记得，2017年大家谈得最多的就是“新零售”，即互联网向线下商业的进一步延伸。汽车能源领域是否有存在“盒马生鲜”的可能，同样也是摆在我们面前的课题。

但这时候，我们已经具备了从建立商业假设、数据模型，到快速验证、快速出坑，快速迭代的生存本领。于是我们迅速投入单点装修和运营，跑数据，不断分析用户的购买行为。结果，最终我们断定这是一条“死路”。而其原因不在于我们在测试线下门店是否放了足够的传感器，是否更加自动化等等技术手段……真正的原因，更加朴素。

我们判定这条路走不通，是因为这个行业的门店标的由于“牌照管控”及“利润太高“，基本上没有动力完成和配合科技进步，无法形成门店的开站数量漏斗，也就更难在短期形成区域成片的连锁化和数据化。后来，几乎所有走这条道路的创业公司都陷入了规模扩不大、单点运营效率低下的死循环时，我们已经提前早出坑，抽身而去。

突如其来的危机，一个真实面对自己的过程

赛道突然空旷，我们幸运地活了下来。举目四望，行业内已经不再挤满竞争者，否极泰来之后，公司发展得很快。

时间来到了2018年。我们拿到了新的一笔融资，搬进了新的办公室，招募了新的伙伴；我们更新了新版本的产品，设计日趋合理；我们和新能源商的合作扩展了新的版图，易能的业务逐渐散开在办公室那张中国地图上。

路越走越平顺，团队的兄弟们斗志满满，野心勃勃，一切都在朝着预想的方向迅速迈进。我们每个人都很兴奋，却从来没想过，经黄沙百战未死，老天却还想让易能补一补“发展壮大”的主题课。

那时候，产品数据、用户体量都在变大，公司的营业额、盈利、现金流都很不错。对于易能，我非常乐观，于是开始针对下阶段的发展规划迅速扩张：建团队、买设备、谈合作，信心满满地花钱。自然而然，融资的计划也如期而至，在尽调、签约之后，融资到了等候打款的阶段。

可天有不测风云，坏消息来得更快。2018年上半年，资本市场几个新规出台，迅速带来整个市场的突然降温。大量基金的出资来源出现状况，易能的融资也在波及范围内。资方的LP资金计划出现变动，资金没有按时到位，虽然公司当时还有现金流在手，但相比于为扩张准备的团队和费用预算相比实在是显得局促——如果不立即做出决定，公司会很快陷入极度被动的境地。

我知道，我们不能活在侥幸里。

在那间我们日常进行自我剖析的办公室里，我把严峻的情况告诉每一个伙伴。于我的内心而言，比境况更让我煎熬的是面对这群和我一同出生入死的伙伴。很多在这方面“有经验”的朋友们向我建议，如何拿业绩考核等指标磨掉“想磨掉的人”。我无疑是幸运的，当时我的股东，PPTV的创始人姚欣和我分享了他曾经在类似经历中的痛苦和经验，给了我很多启发——我知道，做大幅人员调整，只有一次机会，唯有真诚和一步到位的果决能真正做到“壮士断腕”，解决问题。若不是这样，团队必将陷入人心惶惶和互相指责，以致该留的留不住，该走的走不了。而任何的“手段”，都只是创始人的“不面对”而已。

那三天三夜，我几乎住在办公室里。一方面安排预算，让几个合伙人带领按规划留下来的同事集中外部封闭培训。另一方面我自己留在公司里，面对我作为创始人该面对的一切。

每一个进来办公室的同事，坐下来，我的第一句话都会开门见山：“我们今天要聊的，是关于我们之间结束合作关系的事情。但这和你的绩效无关，是我在战略节奏上的失误把大家带入危险地带……” 我知道，如果第一句话不说出这些，我就再也说不出口了。

那些天，不知道流了多少泪。好多伙伴提出可以不要薪资和我一起挺到公司脱离险境，更多的伙伴则接受现实并祝福公司。

当我亲自伸手帮他们收拾物件，送到门口挥别的时候，我知道我的人生也因为他们蜕变—— 当你真诚面对，引发的也总会是真诚的回应。

在公司的发展历程里，我们把这段经历称之为“凤凰计划”。一周以内完成调整，一个半月后，公司实现了正向现金流，三个月后，收入两倍成长，易能自此快速脱离险境，并为后续的发展打下坚实的基础和心理能量。

在那场寒冬里，深圳这座城市依然车水马龙，万物欣然，但很多个不眠之夜也曾记录了我深夜的痛哭。我与自己身上另外一个渴望着“创业”的生命每时每刻都在相互滋养，也在时刻争吵。到今天，它最常提起的一句话仍然是：保持危机感，不要再让这样的危机发生。

在当时，令我们陷入危机的原因是对未知因素的预估不足，但当时的易能能挺过来，之前的易能做到浪潮里坚守，究其原因，是因为我们可以面对真实的自己。自此，易能的“自胜型”组织在波折中逐渐成型。

人人“自胜”，是为了走得更远

这场危机，也让我更加重视起团队管理和组织上存在的问题。

早在补贴大战时，我就注意到，团队很多时候并不能拧成一股绳来发力。我很清楚，如果在生死存亡、刺刀见红的关头，如果还有很多伙伴在自我催眠，于组织而言实在太危险，于个人而言，也是错过了这种生死历练带来的成长时机。

“胜人者有力，自胜者强”，《道德经》的这句话我每次读都会默念很多遍。我常常想，从一条血路中拼杀出来的易能到底赢了在哪里，如果再有一场血战，我们是否依然能活下来？光“有力”够不够公司能不能长远？如果不能，怎么才能“自胜”？

公司由人组成，公司的“自胜”，需要每个人做到“自胜”。我相信，一个好的事业不只是事的成功，更应该伴随着一群人的成长。

成长首先是要他看见，要他产生内驱，令他明白一切变化都是为自己负责，我们借由把事情做好而让自己成长。

自那之后，我们公司的管理层经常坐下来开“照见会”，这是一场力求没有嫌隙的分享会，回应同伴，也批判自己。任何事都可以畅所欲言，原则是以团队的战略共识为第一目标，以此倒推“我们需要怎样”，如果是必要的，就一定去执行。

在这一路发展的过程中，公司不断进行到新的阶段，几乎每个创始合伙人都挪过“位置”，去匹配新的岗位提出的新挑战。任何的私利在这里都会根据总的战略发展目标为导向调整，所有的情绪为自己的成长让路。“自胜”伴随着撕扯的痛感，但却也让人真正成长。

战胜自己很难，但因为难，才有竞争力——我知道，对个人如此，对公司也是。我也清楚，之后的新阶段，易能依然还会有新的扩张，我们所有人依然都是“在路上”，因此这个理念并不是某段时间的策略，而是公司在人才管理方面的第一战略。在这套独创的“自胜型组织”体系下，新伙伴的成长是飞速的，中基层的培养也是跨越式的，我们的人才梯队越来越有活力，越来越有潜力。

而在无形中，秉持“自胜”的理念，那些曾经并肩作战过的小伙伴在人生的下一站可以继续高速成长，这让也易能给行业输送了大量优质人才，成了很多人口中的“互联网能源行业的黄埔军校”。

新格局下，未来已来

所幸，在那场生死攸关的抉择之后，易能一直走得顺利。

2018年是10月，易能在新零售业态下重塑商业模式，并实现用户迅猛增长、运营策略实现盈利、用户复购率超过80%。2019年，易能又陆续进驻了云闪付、银行和保险公司，达成了和嘀嗒顺风车、顺丰的深度合作，和ETC助手开展深度战略合作，并在年底获得了“国家知识产权管理体系认证”的证书，以及中国银联2019年智慧出行场景的“最佳战略合作伙伴”等奖项。

2020年，易能积极参与到疫情后的复产复工中，与银联联手打造易加油福利，助力深圳援鄂医务人员全年免费加油。同时，我们也荣获中国企业信用公共服务平台颁发“AAA 级企业信用等级证书”证书，还陆续和交通银行等签署强战略合作。

截止到2020年9月，与易加油合作互联网战略合作伙伴已超过800 家，链接融合了全网万亿头部流量，易能旗下的易加油平台通过精细化运营，在线上线下通过活动及其他方式，将这万亿规模流量的车主用户精准引流到了易加油平台合作的加油站指定加油，为合作的油站显著提升汽油销量，并增加了合作油站曝光率与知名度。

2021年初易能推出百城万店计划，在短短6个月时间里，完成了在两百个城市、万余站点的签约上线。同年，易能双碳新能源战略浮出水面，直接进入核心地带……

创业逾十载，沉浮互联网，冷暖自知，初心未改。从初涉互联网，到遇见自己要走的路，到路上的无数跌跌撞撞，与其说我秉承着最初的使命走到今天，不如说使命是被我和小伙伴召唤而来。创业的本身也包含了找寻使命的过程，有人生而知之，有人学而知之，有人困而知之，但无一例外的是，我们终将在拐角处找到愿意让自己ALL IN的东西。

未来5年，我将带领升级后的易能时代，整合多年沉淀的云能力、地面服务能力，以及底层硬件的突破能力，面向充电网、储能市场及零碳市场，开启易能时代的“能源云”战略。

易能也将和更多伙伴携手，开创一个服务1亿车主，千亿规模的新能源车生态，一个为国家、社会双碳新能源创造价值的事业。