常常有人问：你为什么选择做咨询；有人说，你真的很适合做咨询；也有人善意地提醒，目前国内咨询公司早已过万家，竞争这么激烈，做咨询公司能活下来么？所有的审视，都让我们咨询人在内心充满笃定的同时不断自我警示：做好咨询真的不容易。
当下的咨询业，和10多年前初入行时有了很大的不同。过去，咨询行业成功的要素，在于咨询顾问深厚的经验或专业背景。他们要么曾是名企的高管，熟悉行业，深谙企业管理需求；要么是科班出身的应届毕业生，经过多年的项目历练，成为能和客户高管对话的精英人士。其次，咨询顾问向客户销售的是理念、方法论和工具，这些内容首先看起来必须是高大上的，强烈吸引客户的好奇心，也是咨询公司在长期项目实践中萃取和研究的成果，这些成果需要相对较长的时间积淀。在项目交付方面，一个成功的项目方案往往影响的是客户的老板，在客户公司内部真正应用成果，以及这些项目成果给员带来哪些价值，对客户企业留下什么影响，取决于很多因素…..
在信息高度透明的时代，每个企业都喊知识管理和技术创新，专业、理念和方法是否还足以支撑一个咨询公司活下来、活出自己的名堂，都是未知数。效率、数据化、价值体现….一个个充满时代特色的名词，都给咨询顾问能否赢得客户信任、能否让客户心甘情愿买单提出了多重挑战。
1.专业挑战
各大咨询公司、培训机构和资深咨询人士在自媒体平台的频频曝光，各种理论模型、咨询方法论在客户内部的各个层级员工中已经耳熟能详。对于咨询顾问而言，要想赢得客户的认同，不只是专业和高大上的理念，更重要的是能帮客户解决当下的哪些问题，对企业内不同角色的员工，甚至企业的未来带来哪些可视的影响。
提供整体解决方案并展示可视化的收益，是对咨询顾问专业能力的挑战。
2.产品多元化
咨询公司可以简单分为综合咨询机构和专业咨询机构，综合咨询机构，特色在于可以帮助客户解决一揽子管理问题，专业咨询机构则侧重在某个领域，如战略管理、人力资源、财务管理等，深度提供专业服务。对客户而言，选择任何一类似乎都爱如珍宝但又觉得美中不足，前者的大包大揽不够深入，后者的小而美但不够广阔。通常，理论在咨询公司形成产品，需要几年的时间，产品在企业实践中应用推广、产生结果，还需要几年时间，没有强大的从研发到应用的管理，以及在研发周期和应用迭代上推进效率，很难满足市场客户的需求。
3. 如何和客户建立深度联结
据统计，咨询公司初创前3年，每年需要有200%的业务增长，才能保证公司活下来。实现这个增长率需要从两个方向开拓：深度开发老客户和广度拓展新客户。
如何和老客户建立长期粘性呢？在大型企业，可以将一个咨询产品在不同的业务单元逐一推出应用；中小型规模的企业，则需要提供不同的咨询产品在客户企业内深度应用。实现这两点，都需要对初次合作的成果进行评价：这些咨询服务带给客户哪些收益？同样的产品和方法论在别的业务单元是否依然适用？如果不适用，该如何变化、完善？如果给客户提供不同的咨询服务，抓手从哪来？客户为什么一定需要？
所以，和客户建立深度联结，不仅需要多元化产品，更需要对客户的深度了解。懂客户，才能陪伴客户一起向前。
迎接这些挑战，需要咨询公司建立独特优势，去拥抱市场需求和变化。真正和客户成为共同成长伙伴，不断寻求突破，是咨询公司能够持续发展的关键。为此，我们可以从四点出发逐渐完善：
知识爆炸带来了信息透明，所有的著作权和专利权，是对创造人所有权益的保护。将研究成果转化成商业成果为客户所用，并产生应用价值，需要咨询公司有开放的心态，愿意和客户分享技术成果和应用思路、方法，共同商讨推进策略及检验成果的标准。
共同验证商业价值，也是反哺咨询成果升级或再创造。
项目能否成功落地，方案的可行性是一方面，能否被客户所用是最大关键。促进合作阶段，咨询顾问的重心在于影响项目的关键决策人，在解决方案应用落地阶段，工作的重心则转变为影响核心应用者，他们的认可决定咨询服务内容在应用层的接纳，他们的应用效果，决定咨询服务内容产生的效果，以及咨询服务的影响面和积极性；
咨询顾问提供的是专业解决问题的思路和方法论，在企业内部落地，需要带着企业的“土话”。这个本土化的过程，需要咨询顾问懂得企业的接纳速度，还需要帮助关键人员快速了解咨询思路并应用。由咨询顾问运用专业技术帮助客户自我觉察和敏捷应用，将成为企业加速自我成长的助力。
咨询服务的交付成果和咨询费用是划等号的，但每一项咨询服务的交付，不是合作的结束，而是深度合作的开始。交付成果的价值产出以及对客户的真正影响，决定着客户对咨询服务的认可，是不是会持续买单。所以，后期的价值产出更需要咨询公司的专业服务，要想低成本、高敏锐度抓取这些成果，需要咨询公司作出技术突破。
咨询服务的使命是帮客户解决问题，创造价值，用创新型方式建立客户粘性，实现和客户的深度联结，才是支撑咨询发展的隐形王者。
