从2023年1月份开始，过去的120天，几乎所有企业都在报复性工作。新创企业的创始人尤为如此，都奔跑在路上。
每位新创企业创始人，都是怀揣梦想前行。
既然选择了做企业，梦想家和经营者的角色，就需要很好融合，随境切换。
笔者调研了164家新创企业发现，作为新创企业的核心灵魂人物，创始人除了在创业团队建设、瞄准市场、精耕产品和融资能力方面要花大力气，还需要在以下四个方面做好优先排序。
自上而下整合资源 VS自下而上小事落实
新创企业创始人，通常自带优质资源禀赋，至今睿雅捷诺接触过的技术创新型企业中，83%的创始人是技术创新带头人。有的企业技术创新程度为全球首创，或者国内外领先。他们通常有顶尖学府的专业背景，天之骄子、自带光环，就足以引起一波资本市场的青睐。顺其自然，通过资源整合建立企业的影响力，是大部分创业者首先做的事情。
但更多事实发现，作为一家新创企业，能否稳健发展，重要的是看其盈利能力。无论是保障当下的现金流，还是实现中长期的投资回报，都由企业的商业模式设计决定，而资源整合只是商业模式中一个因素，还需要产品特色、竞争优势和市场定位的三重能力的整合。
让资本看到企业的盈利能力，是新创企业借势的起点。
因此，相比大资源整合，初创期更需要创业者从小事落实。
“只有低到尘埃里，才能闻到泥土的芬芳”。
销售先行 VS产品/研发先行
吴建国老师在《华为的世界》中提到的，针对华为的研发是偏重技术还是偏重市场需求导向，任正非用华为的“院士”和“院土”这一对比强调，企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解哥德巴赫猜想，而是对产品的市场成功负责。
用市场倒逼企业的产品研发和技术革新能力，是新创企业在夹缝中生存需要具备的思维方式。“忍人所不忍，才可以能人所不能”，做到“人无我有，人有我优”，是新创企业的生存之道。
稻盛和夫的成功方程式提出，一个人的工作成果=思维方式×热情×能力，在这个公式中，热情和能力都是0-100分之间的正值，而思维方式则是-100到+100的区间，所以思维方式是决定工作成功的基础。作为新创企业，此成功方程式也同样适用。
在我们拜访的新创技术型企业中，不乏有手握顶尖技术的企业创始人。然而，有的公司3年还未在目标市场撕开一条口子，有的甚至长达10年还是不温不火。观其原因最典型的有三个方面：
沉浸在技术研发中，过于关注实验室的成果，追求再创顶尖；
有了初始技术就大规模投资建厂，导致现金流跟不上，无力再进行产品的市场化；
创新成果拿到市场验证的阶段，无法提供有效的实证和数据证明技术的市场价值。
新创企业最应该关注的事情，就是建立强有力的销售通路，把订单拿回来，把产品和服务卖出去，形成正向的现金流。
重视经营 VS 重视管理
在和企业老总交流的过程中，听到最多的反馈就是：
我们先顾眼前的生存问题吧，管理等捋顺了再说......
这几年把时间都放在管理上了，太重的管理花了太多的时间，却没什么成效......
自己的产品业务模式还能不熟悉吗，就是市场不好，没有订单啊，谈管理太早了.....
笔者喜欢把一家企业比作一座冰山，经营是水面以上的部分，关乎战略和商业模式背后的市场环境、客户互动、资源获取和竞争特色；管理是水面以下的部分，如何用职业化将人和事连接起来。水上水下部分的实力建设，既有先后顺序，又不能顾此失彼。浮着的冰逐步下沉，才能让水面下的冰越来越稳固。
有人说“经营决定企业的命脉，管理则是锦上添花”，只能说大多数人忽略了无形的管理。一家企业技术无论多有优势，业务需求多旺盛，如果销售人员不能和客户做好关系，技术不能很好为客户做产品演示和项目交付，职能人员没有把内部关系协调好，把公司氛围搞得团结、紧张、严肃、活泼，着急上火的只有老板。
经营和管理，需要有先后顺序，但不能顾此失彼。
全面进军 VS 单点突破
打开新创企业的官网，在产品定制或服务案例展示上，少则5-8个目标群体，20多种创新产品，这样的呈现一方面展示出公司产品和技术实力，另一方面其实让受众和客户抓不准企业的特色在哪里。
《财富》杂志在采访Bomgar软件公司创始人Joel Bomgar时，Joel Bomgar称：我的公司创立几年后，我们一度想要扩大公司产品线，不过我们马上意识到，如果我们更专注于一个细化的领域，那么我们很可能获得更大的成功。我们避免了扩张可能带来的损失，事实证明，这对公司来说是正确之举。作为创始人，我不想看见我亲手打造的公司因为企图过快地走多样化战略而承受盲目扩张的恶果。
新创企业面临资源短缺、人才不足、技术规模化扩张艰难的情景，做好优势聚焦，实现单点突破，在经营方面力出一孔，找准商业模式和管理路径，是创始人需要时刻保持的抉择。
新创企业是个鲜活的组织，创始人是引领这个组织走向成功的关键部件。虽然“条条大路通罗马”，但“自古华山一条路”，做到哪些是铸就成功，不做哪些则是规避风险，保障运营安全。
今天五四青年节，祝所有的创业者青春永驻，烂漫常在。
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