导语：
今天六一儿童节，觉得必须得写点什么。笔者从小学三年级开始，每过儿童节都被抓去参加军乐队，今天真有一种去学院观看学校军乐队演出的冲动。
企业中的各部门，也和学校的军乐队一样，唯有互相协作，方能奏出优美乐章。
程序化管理水平标志着一个企业工作效率和自动化程度的高低。杰克•韦尔奇曾提出过部门间“无边界”理论，就是企业应该将各个职能部门的障碍全部消除，研发、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明。这也是部门之间关系的真实写照。
长期授权
是解决部门间关系的主要方法
企业应长期授予各部门权力，才能解决部门之间运作协调过程中可能产生的问题。例如授予人事部权力，可以拒绝聘用某人；授予财务部权力，可以拒绝报销；授予采购部权力，可以拒绝采购某些物品；授予保安部检查权力，可以进行检查。这种长期授权增加了各部门之间扯皮的力量，每人手里一把“尚方宝剑”，本位主义更强了。
同样，如果这种权力不加监督则容易造成腐化，因为掌握这些权力的人本身就处在制约的机构中。例如：由于财务部经理和某人不和，于是尽管这个人来报销的单据很合理，而且已经通过正常的审批，财务部经理也会推三阻四、借故不报。而且由于财务部经理从中作梗，人事部对这个人的考核也总是百般刁难，明明是一个各方面都很优秀的员工，最后不得不一走了之。又如，由于相互帮忙，以权换权。今天生产部经理安排了人事部经理的侄子进了生产车间任工段长；明天，生产部经理的女儿就进了人事部作经理的秘书。更有甚者，个别的部门经理明码标价，只要给多少好处，就能立刻调进他的部门。长期授权导致的另一个极端：大家怕得罪人，采取“睁一只眼，闭一只眼”的“放卖政策”，于是企业里到处都变成了“华容道”。这样下去，“授权”变成“特权”，小毛病成了大毛病，企业将会越来越来混乱。
所以权力也需要监督。
号召发扬风格也要有的放矢
在不少企业中，管理者号召员工之间发扬风格、互相帮助，要求部门之间团结合作、以大局为重，有些管理者认为多做一些这样的思想工作，就可以使部门之间有效地运作。
号召发扬风格的直接后果是模糊了责任界限。
一开始，大家都会发扬风格，因某些原因主动管了别的部门的工作，从此便形成了惯例，该项工作就一直由这个人负责下去。在企业中，最常用的一句话就是：“这事一直是他管的，我从来没沾过，当然还得由他负责”。如果对方提出异议，这个人就会说：“能者多劳嘛”。这样一来，很多人今后就不会发扬风格了。
发扬风格的做法没有统一标准：怎样做是发扬风格，怎样做不是发扬风格。因此，造成工作标准的不一致，最终影响企业的工作质量。
可见，号召发扬风格的作法，做为思想教育工作应予以肯定，这种作法应该以自愿为基础。但作为部门之间的运作方式是不可取的，例如在企业中，如果某些工作还没有完成，职工自愿把它做完，这可称得上一种风格。但如果该项工作的负责人说：“大家发扬一下风格，今天留下加班，一律没有加班费！”那就成了强盗逻辑了。
以服务客户的标准
相互服务，推动工作
在企业内部，各部门之间按部门职能互相提供服务，这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服务标准相同。同时这也是考核各个部门工作质量的重要依据，只有各部门按照部门的职能提供服务，才能使企业正常运行和协调发展。否则，各部门之间相互扯皮，容易影响工作效率，甚至使企业陷入瘫痪。
例如，营销部应把市场需求信息及时传递给生产部，以便生产部及时地调整生产作业，适应市场需求。但是，营销部并没有这样做，而生产部又不与市场直接发生联系，致使生产部没有获得足够的市场需求信息，新产品的开发与市场脱节，甚至出现已经不为市场所需的产品还在大量生产，最终导致了严重积压，既浪费了人力、物力，又积压了资金，使企业无法继续发展。最后这两个部门还在互相抱怨，推卸责任，为自己开脱。
因此，只有制定了工作程序才能很好地保证部门之间的协作。
相互制约，保证安全
没有制约的权力就是腐败的权力。
如果工作责任没有制约，那么工作过程中就会漏洞百出，给部分有私心的人有可乘之机，大钻企业的空子，给企业造成巨大的损失。所以，各个部门应相互制约，彼此防止漏洞的产生，确保企业的安全，使企业蓬勃发展。
例如，在用人的问题上，人事部门和用人部门之间的互相关系是：人事部门在编制、工资待遇、基本素质考核和背景调查方面对用人部门有制约的作用；用人部门在用人申请、推荐、专业考核和岗位确定上对人事部门有制约的作用。二者相互制约，再加上相应的审批手续，即用人部门有提名权、人事部门有申请权、上级部门有任用权，就可以大量堵塞用人问题上的“走后门”现象。人事部门及时为用人部门提供合格的人力和人才，并保持岗位编制的稳定，这既是一种服务又是一种制约。
协调工作，共同完成工作任务
在一个企业中，由于各个部门的职能不同，要完成的工作任务也不尽相同。所以，每个部门都有它们各自的运作方式和管理方式。例如：财务部的内部运作形式和管理方式就与公共关系部的运作方式和管理方式大不一样。这是由于他们的工作内容不同造成的。
虽然不同职能部门的工作方式不一样，但是他们都要在企业管理当局的统一指挥下采取步调一致的行动，为实现企业整体的经营目标服务。例如：组织一次工作人员的素质考核，就要由人事部门和用人部门配合进行，甚至还需要行政部门和保卫部门的配合，但可以由人事部门牵头，或由某部门总监统一指挥。
通过工作程序把各部门的工作协调起来，才能使部门之间的联系有效的运作起来。建立和明确工作程序是解决部门间协作和制约的最好方法。
然而 在企业中首先破坏工作程序运作的，往往也是最高管理者。这是因为他们位于行政管理体系的最顶端，掌握的权力也比较大，所以极易干扰部门之间的协作和制约。
例如，在企业中经常存在这种情况，总经理由于紧急情况要求从库房直接提货，并在事后补办手续。在这种情况下，工作程序显然被破坏了并未造成企业的损失，似乎这是一种合理的指挥。然而，总经理这样做完以后，副总经理、部门总监似乎都可以这样做，久而久之必然造成库管工作的混乱，最终肯定会造成企业的损失。因此，解决部门间协作和制约，实施程序化管理，企业高层管理者带头遵守和监督执行是关键，否则，设计好程序也是摆设，起不到协作和制约的作用。
企业的最高管理者就是乐队的指挥，各部门运行能奏出动听优美的乐章，您的价值功不可没。