今年，人人觉得走得辛苦，中小企业更是如此。
因为我们是在走上坡路，这就需要颠覆顺风顺水时的认知，重新思考，该如何走上坡路？
爬坡前行，不仅需要信念，还需要技术和方法，企业爬坡尤为如此。
那么，企业爬坡上行，需要具备哪些关键要求呢？
评估一家企业能否面对挑战，迎难而上，首先看这家企业是不是具有创造高绩效的能力，即组织效能如何。
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什么是组织效能
战略和商业模式决定一家企业如何选择好的赛道，以及如何盈利，即做正确的事。
管理模式则决定这家企业如何在当下的市场环境中，把事情做正确，即提升企组织效能。
彼得﹒德鲁克认为，组织效能是尽可能充分利用可获得的资源去实现目标的能力，是组织实现目标的能力以及基于能力实现结果的结合。
也就是说，组织效能管理是管理者的工具，是管理效果的体现，是发挥资源潜能、挖掘和创造资源价值，创造成果。
这里的资源，不仅指有形资源，更重要的是无形资产特别是人才的价值和能力。
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评估组织效能，有哪些关键因素？
当下的市场环境，不确定是唯一确定的，曲折和变幻莫测已经成为常态。
企业、组织和人一样，都希望保持持续增长，这时候，仅凭已经形成的规范管控机制已经无法让员工主动做出绩效承诺。通过管理模式的创新，提升组织活力，是提升组织效能的关键。
因素1：员工的新文化承诺
但凡出现创新，就会有观点和意见的不一致。这些不一致如果没有最终达成一致，员工花费的不只是精力和时间，更重要的是虚假接受、重复工作和效率低下。这就需要对意见进行交换、讨论、争辩甚至争吵，逐渐形成一致的解决问题思路和方法指引。指引的源泉来自对企业文化的认同，有认同才有承诺。
一家工程咨询企业，曾在企业业务范围到底圈定在哪个层面，管理层发生了激烈的争论。从无声地不配合、各自为政，到会议室的争吵，争吵的症结最后聚焦到：我们究竟是服务型还是销售型的业务定位上。服务型聚焦在专业技术积累、服务客户的响应速度，目标在于以专业和服务品质与客户产生持久的粘性，销售型公司则是快速和更多客户建立商业合作，拿到订单，具体后期的交付，可以借助外部资源合作完成，目标在于扩大市场份额。最终高管层定位在前者，这样的业务方向讨论也为这家企业后期的发展奠定、巩固了文化基础。文化认同必然引起员工的自我管理和业绩承诺。
因素2：发展高绩效企业需要的技能
通常高绩效企业在培训员工方面的投入比较多，包括时间投入和资金投入。高绩效企业需要综合实力较高的员工，他们需要在不同岗位之间进行协作、作业切换，需要承担不断变化的任务，需要掌握更多技能解决企业爬坡过程中碰到的各项任务难题......
据调查，这样的企业在培训方面的投入是普通企业的三倍。如新员工的胜任培训，新员工到熟练胜任者的任务试错训练，相关岗位轮岗......这些培训不仅能训练员工完成任务的技能，更多是在培训中融入公司的工作准则和协作文化，增强员工在应对变化时的信心。
因素3：建立充足的智慧资源支持
企业在爬坡期，建立充足的智慧资源支持团队，可以缩短企业员工特别是各层级决策者考虑问题的时间，减少试错风险。
我们常说“专业的人做专业的事情”，爬坡型企业碰到的问题除了业务问题，还有财务、法律和市场风险预测等更多可能影响经营的难题。这些难题若是小小的“头疼脑热”，老板作为可以给自己打针的医生，就可以完全自己解决。但若在非常态下，专业分析和判断的优势就凸显出来了。
自古以来，各个朝代或一方诸侯就有门客、谋事和幕僚....，在经营企业不容试错的今天，我们的智囊团有哪些？
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切实做到组织效能提升，还需一个突破、一个尊重
稳定的技能提升和智慧资源支持，让文化认同下的员工更乐于作出组织承诺，推进企业在创新中向前。然而，提升组织效能并不能一蹴而就，高质量规划和管理的延续，才能确保企业自始至终走在爬坡的路上。
一、突破以往的行为习惯
文化的认同和承诺，让员工愿意改变，公司层面的强化则帮助员工切实实行改变。“习得性无助”让员工对新行为可能充满恐惧。试想，曾经朝九晚六的作息时间，一下变成不用打卡，员工心理是不是短期内会有些小九九，要么滋生偷懒，要么出现默默付出但不被人看到的“黄牛”。
领导关心绩效成果，不关注工作时长。当把这种理念传递出去时，既体现领导者的创造力和决断力，还能考验领导面对问题时坚守一种理念的意志，和迎接可能出现挑战的勇气。
二、尊重和管理组织秩序
业绩和收益某些方面代表了组织效能，但如果员工对公司的流程、规范不够重视，公司运营机制被忽略，组织效能也可能成为一个伪成果。任何管理流程和机制的建设，都是基于对环境的管理、对人的价值创造做准备的。若真正让组织发挥运营效率、生产效率、创新能力，增强组织弹性，我们依然需要对内部管理机制做个自检，以下的管理流程您公司有吗？
业务规划图谱
公司主价值流程
关键业务流程
关键管理流程
员工任职资格评价体系
员工激励管理制度
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