作为客户，和管理咨询公司合作时，您最想得到的是前沿讯息、综合的解决方案，科学的管理理念、工具和方法，还是希望顾问能帮您直接解决问题，或者是两者兼有？

曾经，麦肯锡的创始人之一马文·鲍尔为公司制定了一条戒律：“做咨询时，一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”。当时，麦肯锡的价值观，在于“成为一名专业的工作者，对质量的追求无尽头”，这就要求咨询团队保持高度的自我管理和自我约束。正是这一戒律，将外资咨询公司和大型咨询公司奉上了神坛，也让咨询业走上了辉煌。但是，很多企业内部因无法对咨询团队的工作成果进行接盘，合作的结果往往是咨询公司着实为客户挖了个“坑”。

对于“管理咨询不介入客户运营”的模式，已经是侵蚀咨询行业发展的绊马索。在科技发展和创业潮日益高涨的时代，互联网、it行业发展非常迅速，自身的管理能力和经验出现严重不足。企业对管理提升的需求越来越渴望，针对原来只是提供解决方案的咨询手法，在客户需要内部落地的时候，这个解决方案更显的中气不足。

纵观某些咨询项目，咨询公司也尝试打破了“不介入客户运营”的戒律，试图全面帮助客户解决问题，但却陷入了另一个泥潭。客户的依赖性太强了，一个项目往往衍生出很多费用和工期。边界感在那时已经苍白无力。咨询公司从以前的给客户“挖坑”，变成掉到了自己挖的“坑”里。

为什么会出现这种状况，总体分析可以概括为价值定位的不匹配：主要表现在以下几点：

最终结果是，在咨询公司介入客户运营的过程中，能按期完成流程交付已经很不容易，更不用说一劳永逸解决问题。

为此，咨询团队必须走出象牙塔，和客户一起，从脏活累活做起。因为，参与到客户的运营，已经是咨询业发展的必须选择。从咨询公司而言，介入运营后，聚焦原有客户，对企业和产品、商业模式相对熟悉，不用开发新客户，降低了客户拓展的难度。同时，和客户长期绑定，拉长了服务周期，提高了客户的单产出，也降低了客户开发成本和项目运营成本，最终提升了利润。从客户而言，更希望能提供一站式服务，建立长期的业务支持伙伴，减少沟通成本和磨合风险。

重要的问题来了，如何规避咨询团队和客户项目团队提供价值不对等带来的风险呢？这就需要咨询团队不仅提供合乎企业当下需求及连接未来发展的解决方案，还需要建立帮助客户成功落地解决方案的服务体系。这个服务体系需要引导客户的核心管理层，特别是项目团队清晰以下几个问题：

也就是说，做好这个项目，咨询公司卖的不仅是产品和解决方案，还要捆绑系列服务，建立以客户为中心的咨询服务体系，才能真正深入客户，建立联结。这也就是在客户服务上聚焦，逐渐产生规模效应的关键。

要做到深度介入客户的运营，需要咨询顾问有对应的实战经验，一个没有吃过榴莲的人，只能听到它“水果之王”的称号，闻到传说中臭榴莲的味道，具体如何满足味蕾，是无法形容出来的。同样，依靠没有操盘过企业人力资源管理的人，再能纸上谈兵也是闭门造车。所以，如果深入客户，就需要咨询团队有真正的实战经验。

需求变了，效率提高了，结果要求更精细了，即使客户没有变，咨询团队同样需要一个指针和地图来引领项目的方向，这就是数据化。

未来，咨询过程和咨询成果的数据化呈现，将是咨询方向的驾驶舱，是深入客户运营的仪表盘。

到此，我们如果还认为深入客户运营是黑洞，那么这个洞还是得钻。只要内心藏着长期价值投资的使命和工作准则，就不怕一路披荆斩棘。