最近在项目沟通中，很多企业的老总和HR同仁比较关注OKR绩效管理，也有对阿米巴非常感兴趣，就此机会说说自己对敏捷绩效管理的思考。
首先来确定下这两项管理“神器”不是什么？他们都不是考核工具，所以如果我们希望把原有的绩效考核通过这两种方式实现，无疑是东施效颦。但为什么这两项工具在优秀的管理实践中，确实被纳入绩效管理的范围呢？这里就要看他们是什么？他们都是一种管理方式和思维方式，再高维度讲是一种经营模式。两者的核心都是变革组织治理理念，极大推动企业文化和员工活力，进而突破组织绩效目标。所以企业在绩效管理变革中用到阿米巴、OKR也是首选。
顶尖企业的绩效变革
一起来看看顶尖企业的敏捷绩效管理变革是怎么做的。先说OKR的创始人安迪•格鲁夫，推行OKR时正值英特尔的转型期，格鲁夫需要思考公司未来应该往哪走，也就是要有清晰的目标同时确保方向正确，即目标O和对应的关键结果KR。吴影先生在《阿米巴不是什么》中提到的也与此形成呼应：达成目标不是“条条大路通罗马”而是“自古华山一条路”,关键成果就是我们绕不过去、回避不了的难关，所以绞尽脑汁一定要达成。（我们日常设计OKR的时候，就需要思考您的KR是否能够有力、有理、有据、高效地支撑这个突破性O目标的实现）。
再来回顾几个典型敏捷绩效管理的优秀案例。GE的微笑曲线和末尾淘汰制很多企业都在学，在2015年的时候，面对70%的非美国业务以及80、90后员工管理，GE也抛弃了韦尔奇时代的绩效管理体系,开始绩效变革。新的绩效管理体系PD@GE促进员工能结合新问题及时刷新目标，及时客观、公平地和经理沟通。也通过发挥经理的教练作用真正发展员工，大家共同建立了信任、开放的平台和环境。
微软素来是以内部激烈竞争著称的企业，原来绩效考核推行强制分布，让企业内部员工忙于比赢队友，而忽略了市场环境真正需要的是服务客户。CEO纳德拉在《刷新：重新发现商业与未来》中，强调了以客户为中心、展示同理心的弥足珍贵。在他的领导下，“一个微软”的公司文化加速扎根。在微软的绩效变革最佳实践中，我们看到了提倡合作获得的影响力、激发出的创造力，看到了如何保证经理的灵活度、发挥经理们对小组成员的反馈和辅导作用，投资经理让他们变得更优秀，公司的绩效也就能更有力保证。
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阿米巴和OKR相当益彰
经营智慧和管理理念素来是雌雄同体。如果选择了阿米巴却没有看到OKR的影子，只能说是初步应用了阿米巴的“型”。前面在典型案例中谈到企业的最佳实践中发现，沟通和开放、信任的文化是成功进行敏捷绩效变革的关键，而支撑这一关键机制的实现，最重要的体现就是公司的管理结构。
创新型敏捷绩效管理要求发挥员工的创新意识和创新能力，就要求组织机制能够促进员工沟通交流、收集信息和反馈信息，科层制组织管理结构需要层层审批、层层汇报，显然不能满足变革的需求，所以积木型组织（有的也叫蜂窝型组织）管理结构就发挥出它的优势。
在积木型组织管理结构中，每个“积木”是由一个以客户为中心组成的自主经营体，他们能敏锐地发现客户的需求并做出响应。组织中的营销、采购、技术、物流和职能端等则形成大中台，和小前端自主经营体的业务环节配合，支撑其完成业务目标实现。后台是公司的管理层，为前、中台指挥方向、提供资源。再以全程的数据支持和精益化管理体系，让每一个岗位的员工都能触碰到客户的需求、发挥员工的主人翁精神，从而造就了敏捷组织。这就是韩都衣舍的在经营上引进阿米巴、在管理上运用OKR的精髓所在。
如何践行敏捷绩效管理
“道明理通术精”，践行敏捷绩效管理，三者缺一不可。
“道”在此可以确定为初心、价值观……,是我们坚守的原则。当看到绩效考核和绩效管理的核心区别在于激活员工能力、发展员工，从而造福企业，造福社会，就能产生充满阳光的生命力，创造组织活力。
“理”是做事的逻辑，万物向上，追本溯源底层逻辑是相通的，不管是专业技术还是管理方法，这也促使我们在践行敏捷绩效管理中打破专业壁垒，注重员工与员工、员工与团队以及跨团队协同工作的思维模式，“门外汉”也能看得清门道。
“术”指推行敏捷绩效管理的工具和方法。实际操作过程中，从绩效管理的目标设定、支持绩效管理的组织文化打造，到实现目标的过程管理，包括员工之间的互动沟通及反馈、经理人如何发挥绩效教练的角色，以及如何对员工进行评价激励，都需要精湛的专业技术。通过不断的打磨，才能碰撞出更佳的成果。
敏捷绩效管理，为敢于挑战自己的人和组织而来。