家族化企业成长的必由之路--职业化管理

家族企业管理职业化一直是争论的热门话题，究竟家族企业的管理该不该职业化，众说纷纭，经过无数企业发展事例，如丰田、优衣库等知名企业实例证明：管理职业化是家族企业成长的必由之路。

家族企业的成长是有阶段的，在不同的阶段，需要不同的管理方式，家族企业初创期，所有人把企业当成家的凝聚力，铸就了企业的成功。然到一定发展阶段，则需要从家族化管理向职业化管理的转变，这是企业有效成长的基本规律。

家族化管理，如果突破瓶颈，则可晋升到职业化管理，达到成功，否则衰败。通俗的说法就是从游击队到纯粹的正规军的转变。

我们所说的家族企业，是指由一位或数位家族成员拥有产权和实际控制的企业。家族化管理是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括，其特征可以用“生存、灵活、实效”六个字概括，具体来讲，包括：完全的销售任务导向；以血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队；强有力的“一把手”；产权和控制权的高度统一；“一管到底”的运营方式；不太明确的责权利体系；以创业激情和远景为主要激励手段；感性决策；有限资源的相对集中使用；“快速进退”的竞争策略和风险控制。其实，“家族化管理模式”不仅仅适用于“家族企业”，处在初创期时的所有企业也都会存在。

职业化管理是指管理机制化。职业化管理的共同诉求就是建立真正的机制为导向，而不是以企业家精神为主导的企业运营机制。也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。职业化管理的特征如下：明晰、开放的股权结构和多层级组织结构，所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化决策、控制体系，一揽子薪酬结构和激励安排，明确的职责边界与责权利体系，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险监督管理等等。

通过上述分析比较，可以发现家族化管理和职业化管理，是企业不同发展时期所常规采用的有效管理模式，企业在成长初级阶段，必须要采用家族化管理来提高企业运营效率，如果此时采用职业化非家族化管理，效率反而低下，不利于企业生存发展壮大。但企业发展到相当规模后管理模式仍然不变，此时家族管理就必然失效。

家族企业发展到相当规模后，只有华山一条路可走，就是职业化管理之路。职业化管理相对于企业来讲，就是树木的根茎、人体的骨架、火车行进的轨道、汽车跑的马路。所以说“企业成在经营，败在管理”。所谓败在管理，就是败在企业该向职业化管理转型时没有及时转型，结果导致企业节节败退，日渐萎缩。

一、职业化应循序渐进。职业化管理是企业发展到一定规模的产物，企业没有发展到一定规模就没有必要职业化管理，否则揠苗助长反而害了企业。心急干不成任何事情，企业要改变管理现状也要循序渐进，一些时机不成熟的东西就不要强行去改，要逐步规范管理，急于强行职业化，只能是适得其反。

二、欲破旧先立新。在企业职业化进程中老板必须有所舍弃，包括人员、企业原有的工作方法以及自身的利益。但在次序上，应该立新在前，破旧在后，只有新的立起来了，旧的才好破除。

三、喜新一定要厌旧。喜新而不厌旧或恋旧而疑新的矛盾心理，常常导致老板左右摇摆，贻误战机。新旧不只是简单的人才方面的新旧，主要是指新的改革内容和旧的已经习惯了的做法。如果拆旧时恋恋不舍，迎新时犹豫不决，只能导致企业在摇摆不定中震荡，而市场却是日新月异地突飞猛进。

四、聘人要人事相宜。纳新要求实用，不求洋，不求名，要能够解决实际问题，同时纳新人才时要注意投入和产出，一个规模不大的企业没有必要雇一个百万级的老总，注意人才与企业的环境要配套。

五、对新人要扶上马送一程。其实引进了职业经理人后，棘手的问题还很多。首先是老板支持的力度，和老板本人能否真正地“拆家”，如果老板不能先“拆家”，是不可能真正地支持职业经理人的。而职业经理人要实行职业化管理，首先冲击的就是老板本人的利益，因此老板必须自己先脱胎换骨，真正地把职业经理人扶上马送一程。