经营和管理，在企业中犹如孪生，说的时候，不容易分清楚，做的时候，又容易顾此失彼。
经营的核心目标，是把钱赚回来；管理的核心目标，是带领一群人完成目标，让组织有序运行，效能持续提升，人才跟得上业务的脚步，两者都很重要。
问，对中小民企而言，到底是先赚到钱再考虑管理的事情，还是先把组织搞顺畅了，人才培养合格了，再力出一孔去搞经营？
答案是，两者没有先后顺序，犹如乾与坤、阴与阳，需齐头并进。
对于中小民营企业而言，老板往往既是投资人、经营者，又是管理者。因此，炼就“雌雄同体”之身，既需要深谙业务赚钱的逻辑和规律，还要勇于寻找塑造管理竞争力的理念、技术和方法，创造企业难以被复制的价值差异。
那么，如何修炼经营和管理“雌雄同体”的道与术呢？
经营能力，是为企业定好战略，设计一门好生意，并持续获利的能力；
管理能力，是指设定管理目标，采取激励措施，协调资源，促进目标高效履行的能力。
可以说“雌雄同体”的“特异功能”，要求领导者“文能安邦平天下,武可鞍马定乾坤”。因此，领导者需要从商业模式创新设计、管理模式的设计和企业文化三方面的开展“修炼”之路。
1
定期审视商业模式，更新作战地图
商业模式回答公司如何赚钱的问题。
战略是一家企业的定位，通过选择寻找企业竞争优势。商业模式则在内外运营层面，设计企业的经济价值。对任何企业而言，只有将战略和商业模式融为一体，才能真正指导公司持续赢利、有序发展。
后互联网时代，出现了商业模式创新的试验潮，成效世人瞩目。一家企业没有一辆车，但可以让私家车和出租车司机为他贡献利润；一家企业可以没有一个店铺或工厂，但可以让消费者在他的平台购买服装和家具.....
这些商业模式创新取得的成功，需要有技术创新和产业创新，再加资本的加持才能实现。而这样的时代，需要很长很长的时间才能出现一个周期。
那么，什么是一个好的商业模式呢？
一个好的商业模式，首先要自有产品或服务，自有的核心在于，价值如何呈现由自己说了算；
一个好的商业模式，要看产品和服务创造了哪些顾客价值，也就是在哪些市场机会或场景中，能够帮顾客解决痛点，这个产品或服务，是不是客户切实想要的；
设计好的商业模式，需要清晰勾勒客户画像，建议聚焦在2-3类客群中。如果超过5类客户，客户画像模糊，必然导致独特卖点不清晰；
设计好的商业模式，需要挖掘产品和服务的独特卖点。卖点在哪，竞争力在哪，优势就在哪里。给目标客户一个为什么选你的理由。构建客户画像和挖掘独特卖点是紧密连接的。
最后就要看渠道通路，通过什么方式销售给客户，选择哪种营销策略。
一个好的商业模式，是企业获得利润的作战地图，以上各个因素在作战地图中有机呈现，指导公司管理层看明白、想明白，干明白。
一个好的商业模式，还要能算清楚赢利状况，收入来源来在哪个环节，成本结构有哪些，投资收益有多少？
一张图，一本账，如果能在公司的商业模式中完整呈现，是不是一门好生意就一目了然了。
另外，战略可能3-5年才要修正一下，商业模式的创新设计，则改变的频率相对会比较高。有可能根据市场、政策环境变化，需要随时调整。
因此，领导者往往每隔几个月，就要审视公司的商业模式是否需要作出创新调整。
2
再造管理模式，向组织内部要效益
如果两家企业的商业模式完全一样，或者，企业实在无法通过商业模式创新，获得赢利增长点时，该如何提升赢利能力？
管理模式创新，是企业重获新的竞争力、寻找长久的、难以复制的企业价值的一大来源。
构建管理模式，根本在于通过管理机制、流程和标准，建立可视化、可复制的规范体系，提升组织效率、持续改善管理问题和激发员工价值创造。
因此，管理模式的创新设计通常从四个方面着手：
1. 创建界定工作目标的新方式：是坚定公司的使命和愿景，追求长期目标，还是追求短期目标，把长期目标放在第二位？是以获取利润为第一位，还是精准定位目标客户，坚持满足客户需求？客户第一还是员工第一？这些目标如何创建，如何让员工自我挑战，设定目标，形成自运行组织，从建立目标开始就要实现上下同欲。
2. 创建协调配置资源的新方式：以控制为主导的管理方式，完成任务的过程中，协调活动以上级发出命令、下属听话执行为主。面对95、00后新生代员工走进职场，以及市场环境的复杂多变，对组织的协调沟通活动，仅通过指挥命令，已远远不够。让每位员工清楚自己在某个工作节点的价值要求，激发员工主动发挥个人影响力，是确保协调活动顺利完成的创新所在；
3. 创建制定决策的新方式：以前的分级授权体系，可以理解为是批准管理动作的流程。如何对分级授权进行创新，鼓励员工承担责任、创造性解决问题？把完成任务的决策权下放给员工，如何评价工作成果，由这项成果给项目或组织带来的价值如何说了算；
4. 创建激励员工的新方式：无论是马斯洛的需求层次理论，还是赫兹伯格的双因素激励理论，都说明，薪酬、外部环境等物质激励确实能给员工带来心理的满足感。但最大的激励，来源于工作本身、获得认可、成就感以及追求自我价值实现，这些可以使人在工作环境中获得持久激励，同时两者缺一不可。因此，形成积极进取、追求卓越、使命驱动的组织氛围，在创建群体激励中不容忽视。
总之，管理模式的创新，需要两项硬成果，一项软指标。
硬成果在于，有一套帮助公司持续改善的管理制度，以及一套适合当下制度的管理流程，形成可复制的最佳管理实践，提升管理效率；
软指标在于，提炼驱动和引领公司发展的管理思维和理念，并形成企业文化，融入在管理制度和流程中。
文化的魅力，在于形成公司独特的氛围，激励员工和组织同步发展。
3
企业文化，虚事实做，与业务相长
企业文化要与业务战略相长。
企业文化的发展，是在企业发展过程中，逐步形成的价值理念、共同意识、思维方式和行为习惯，被全体员工接受，并直接提升业务发展。
企业发展通常分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退/变革期。通常在企业初创期，老板文化就是企业文化。到了成长期，企业往往会经历多次震荡，经过成长混乱期、成长规范期和成长固化期，最终走向成熟期。这个时期，通常也是老板文化逐渐演进成独特企业文化的时期。
海尔董事局主席张瑞敏认为，企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观。
优秀的公司业务纷繁迭代，但企业文化百年不衰。
世界级顶级的企业领导与变革领域的权威专家约翰·科特，带领团队花了11年的时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行了研究。结果证明，凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
企业文化要虚做，在规划和实行公司的目标愿景、使命和经营理念中，提炼整合出价值主张；
企业文化要实做，从顾客、股东和员工的角度，作出统一的行为要求，并遵循始终如一，定期注入活力。做到这一点，就需要将企业文化融入到管理机制和流程中，注重实用实效，而不是讲过场。
总之，炼就经营和管理的“雌雄同体”之身，需道术双修。《天道》中说到“有道无术，术尚可求也；有术无道，止于术”。
就领导者修炼而言，坚守自己的“真北”，用一个共同的目标、愿景聚集一群人，是为“道”；不断带领团队升级公司的商业模式和管理模式，是为“术”。企业文化作为企业发展的灵魂，三者融合共生，形成能量守恒，企业则会稳固健康发展。
