企业的发展通常分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。
企业什么时候选择做管理咨询，要从期望咨询的作用和效果入手。本文从企业不同发展的阶段，来分析需要管理咨询这位“企业医生”的时机。
初创期做管理咨询，避免企业“先天不足”。
企业在初创期，首先要有一个清晰地商业蓝图，也就是企业的战略定位和商业模式，这个蓝图是否清晰、有路径、资源适度匹配，并有数据衡量，需要企业有张清晰地“作战地图”。这是初创期请咨询机构的最大目标。
确定了企业的先天基因健康，初创期企业在人才和资源方面都处于匮乏阶段，产品研发、生产，销售力量、服务甚至财务计划方面，都是紧缺的不能有一点差错。这些资源若不能达到及时供给，可能会让企业失去好机会，甚至带来致命一击。这时候做咨询，必须是业务为先，帮助企业以目标客户开拓为基础，建立产品和服务规划，对应设计销售、技术服务人才的人才队伍建设机制，同时在财务和法律方面控制好基本风险。把领先的、有特色技术、产品和服务设计出来，卖出来，把钱赚钱回来，才能帮助企业安度“危险阶段”。
创立个性鲜明的企业文化，在初创期更有利于“四两拨千金”。小公司对创新精神、团队合作、责任心方面都有独特的要求。好的团队氛围，会弥补公司制度和流程方面的不足，同时也是筛选核心团队的一面好镜子。初创期的文化要简单、落地好用，不搞务虚的大而空。
如何判断一个企业跨过了创业期？有被市场认可的产品和服务，有稳定的现金流，有独挡一面的核心人才队伍。
企业发展的第二个阶段为成长期，分为三个台阶：成长混乱期、成长规范期和成长固化期。
成长混乱期企业经过了严峻的市场考验，产品和营销能力都在一定程度有了竞争力，原始资本和赢利能力初步具备。但野蛮生长开拓出的业务范围仅凭创始人和几位核心人才已无法完全把控，核心原因在于人的因素，人少的时候人管人，人多的时候需要制度和流程管人。这时候，升级管理模式成为企业能够进入下一个阶段的核心任务。
管理模式升级，基本围绕组织系统和运营管理两大项任务开展。初创期所有人都围绕着创始人的指挥棒创造业绩，到成长混乱期，需要相对清晰的岗位设置和责任权力，对应进行利益分配。梳理企业的主价值链，是设计组织系统的基础。
企业内部的运营管理通过垂直指挥和横向联络系统进行，在企业管理逐渐扁平化、更注重发挥员工价值的快速变化时代，不同的业务特色和企业文化，将决定企业员工以什么样的沟通风格工作，也造就了不同的管理模式。
伦敦商学院战略和创业学教授朱利安·伯金肖在《再造管理：管理模式的选择和创新》中，提出四种管理模式：发现模式、科学模式、计划模式和探索模式。根据公司的业务特点，从管理方法到管理目标，来确定公司以哪种管理模式为主。比如在谷歌，发现模式作为管理模式的主导，优势在于高度民主，敢于挑战目标，希望创造无限可能，员工的工作热情和成就感十足。同时也给企业和客户带来困扰，不确定的流程、时刻需要评估的风险、花大量时间证明临时决策的合理性，以及对应的系列评审……
管理模式是否成功，需要和公司的激励系统结合起来。选准人比用好人更重要，薪酬激励则是从公司整体出发，搭建一个发现人才、培养人才、激励和留住人才的平台。这时候的组织激励咨询，将结合管理模式的创新设计，将企业从“人治”升级到“法治”。
成长混乱期能否升级到成长规范期、成长固化期，往往要经历几个反复，标志在于公司的运营系统能否支持公司形成自运行的组织，有老板和没老板都一样。
始终待在成熟期的企业往往寥寥无几，因为“一旦选择了创业，就是选择了一条不归路”。在市场和时代的大环境中，“逆水行舟，不进则退”，成熟期企业的既有业务增长会逐步放缓，也有足够的财力和经历提升生产力，那么如何“自我革命”创造更大的野心，让员工感到更有挑战和价值？通常企业会选择相关多元化发展和并购，来实现扩张。如何跳出原有的经营思维习惯，在企业中二次创业，需要重新设计或创新原有的商业模式。并购的目标和风险，以及并购后的文化融入，也需要有极具战略眼光和相关项目经验的咨询团队为企业做出理性分析和专业指导。毕竟企业在“中年期”的革命成本，远比在“青少年期”大得多。
任何企业都会进入衰退或死亡期，“微软离破产永远只有18个月”，“华为离破产只有三个月”...这种危机意识永远警示企业要保持持续的创造力，要“涅槃重生”。如果不可避免死亡，就需要加强保健，让死亡的速度放缓。管理咨询中的业务再造、流程再造、模式创新等咨询服务，也将帮助企业从容迈过一个个低谷。
可见，在企业的各个发展阶段，做管理咨询都是“百利而无一害”的选择，控制风险、提升效率、减少试错…… 在此，笔者就以下情形给各位企业领导者提出如下建议：
1、每开始一项新生意，都需要创新设计商业模式。对内可以在核心层统一作战思路和行军方向，对外可以赢得投资者的信赖，赢得战略支持；
2、每设定倍数增长计划时，需要重设组织系统和激励机制，业务倍增通常会有人数规模的增长，但凡快速增长都不容试错；
3、薪酬激励体系一定要在企业财力充足的时候动，这是一场“革命”，企业需要的是员工皆大欢喜后创造业绩，而非刀光剑影；
4、企业出现亏损、业绩下滑或战略调整这些“重大疾病”时，一定是“中西结合作出精准靶向”治疗，并以“中医疏导”为主，实现平稳过度。一旦“大动手术”，要么元气大伤，要么品牌形象大损；
5、引进新的管理理念和管理工具时，一定要请专业人士站台，不是内部没有实力。内部人才主刀，要么立场不客观，要么经验不足，还是“外来的和尚好念经”；
6、始终重视企业文化建设，企业文化在企业发展的各个阶段都影响着经营业。企业文化不只是喊喊口号，讲讲PPT，在公司制度、规范和流程中看到文化的影子，才能让企业文化真正活起来。
