在德鲁克眼里，营销和创新是企业的两个关键能力，有目的、有组织地系统创新，是企业家精神之所在。特别在当下，科学技术的持续加持，创新更是企业发展的不竭动力。在以技术创新为核心的基础上，创始人的技术背景和专业积累无疑是企业立足之本。
技术领先、模式更迭、方法适宜，是企业创新的三个着力点。睿雅捷诺在3年来的客户开拓和服务中，跟踪了509家创新型企业。那么在企业发展起伏的过程中，技术背景的创始人应该挖掘哪些先天的资源禀赋，同时避免哪些不必要的“坑”，顺利走出优秀的“陷阱”，带领企业持续突破业绩？
技术背景创业者的资源禀赋
技术背景企业积累了明显的优势特质。具体表现在以下几点：
1. 深厚的技术底蕴，站在“巨人”肩膀上
在睿雅捷诺数据库中，这509家企业的创始人或联合创始人，大部分是博士学历，他们拥有多项发明和专利，或在专业领域发表过多篇文章，或获得过科技进步或发明类奖项。出生年龄多在80年至91年期间，人生正当年，正是善于抓住变化，处在技术和经验双重丰厚储备的时候。
另外技术背景创始人多出于名校、名专业，站在名校研究成果基础上，产品商业化的道路也就变得相对顺畅。
2. 顶尖院校背景和视野，更受“金主爸爸”青睐
在睿雅捷诺客户数据中，可追溯到创始人毕业院校的企业，43%来源于清华大学，然后依次是中科院、北大，北北理/北邮/北交大等。有技术底蕴的项目、有名校光环加持，无疑是商业计划书中最耀眼的部分，赢得天使轮和A轮融资自然是非常容易的事情。
科技型企业创始人毕业院校分布
加之近年资本也加大了对科技型企业的投资比例和投资金额，创业初期解决了资金问题，团队暂时没有后顾之忧，就可以放开手脚专心突击业务。
3. 占领人才聚集地，初创团队更易吸引优秀人才
自古“英雄惜英雄”，再加上中国的“同乡”“同学”“同僚”文化，使得有名校背景的初创企业，成为有同样特色的人才聚集地。比如，一家企业近70%都是山东人；一水的清华校友；博士们专宠之地，少数的几位硕士员工都不好意思透露自己的学历……，正是这样的同学、同乡、同僚情，建立了稳定的团队关系，也更容易挺过创业的艰难时刻。
细数技术背景新创企业的成长挑战
1. 固着新产品研发和创新
技术型创业者通常对产品的独特性有着近乎痴迷的追求，“全球首创”，“国际领先”是我们在拜访客户中听到最多的介绍。
一项新产品，从开发到测试、验证并实现市场化，通常需要1年左右的时间。领先技术通常已经在院校实验室经过千锤百炼，即使拿到市场上，结合应用场景也需要不断检验，才能规模化推向市场。在睿雅客户数据库中，产品还在不断研发和改进产品，走向市场化的企业中，最长的是13年。近100人日常运营费用，大部分靠创始人的自有资金和外部融资苦苦支撑，过程之艰难可见一斑。
据公开数据，我国中小企业的平均寿命，已从曾经的2.9年下降到2.5年。因此，在追求技术创新的同时，建立企业本身的造血机制，是延长企业寿命的第一要务。
2. 喜欢全面铺开，发起总攻
新创中小企业，资源不足是首要难题，包括外部战略资源、充足的资金支持和合格人力资源，后两者能否有效运用、产生成果，也直接影响公司是否能赢得外部优质战略资源的青睐。
中小企业“打仗”需要聚焦在阵地战，一项业务突击形成势头，再攻坚另一个领域，逐个击破。然而有的企业可能处于顶尖研发人才的多样化，或者比较急切开发出系列产品形成总体优势，喜欢多通路开拓、全面进攻。睿雅结识到的某一家技术型企业中，成立18个事业部，同时向18个领域开拓业务。
业务不够聚焦，精力过于分散，也会影响企业的精准市场开拓。
3. 忽略商业模式价值设计
突破“卡脖子”技术，获得技术话语权，是每位有梦想的技术创业者的追求。“卡脖子”技术的应用多需要引导客户应用，那么选准应用场景、设计独特的盈利路径很重要。例如，一款全球领先的发热材料，是2B运营更能减少准入障碍、铺开市场，还是定位2C模式，做高端小众群体或特殊人群，更容易让公司在短期内获利？以产品特色确定客户定位，是确定渠道通路的着力点。
商业模式是企业赚钱的逻辑，有规律可循，且“他山之石可以攻玉”，定期进化企业的商业模式，是创新，更是在组织层面精进最便捷的方法。
4. 重视人推事而非事成人
企业在规模小的时候，比如50人以下，老板通常既是CEO，又是大销售、大产品经理，公司的方向决策、业务推进，人才培养，基本老板一个人包干。通常企业发展到80人以上时，就需要落实哪几位骨干可以独挡一面，研发、技术、销售和运营就需要分工明确，协同一致。
一家企业成立了10多年了，近200人的规模，业务稳定增长，品牌势头也在圈子里逐渐强大。然而6个业务单元分布在不同城市，内部管理主要依靠老板和总经理助理两个人，标准执行吼着推进，绩效管理哄着评。累的是两名高管，员工没有成长，在公司工作也着实没有安全感。
好的企业需要“以事成人”，即树一个目标、建一套标准、设好评价结果的办法，激励员工主动干、愿意干。
给技术背景创始人的几条建议
1. 精耕细作，不能只憋大招
无论从产品研发到市场推广，产生结果都是循序渐进的。阶段性验证、阶段性成果，单点突破后方能全面进攻，新创技术型企业在资源不足的情况下更应如此。
然而在不少新创企业，特别是先天资源禀赋有一定优势的科技型企业，“拿下千万订单”，“建立多产品线、多城市开拓业务”，“与某城市合作打通整个产业链”......，这样的宏伟目标听起来底气十足，实现时则举步维艰。再看那些专注完成小目标的企业，几十万的合同不断，上百万的合同也能轻松吃下，即使在2023你那上半年大家都在喊难的时候，这样的企业正在迈着小步闷声发财。
“不积跬步无以至千里，不积小流无以成将海”，新创企业需要在高效迭代中建立一个个里程碑，在持续创收中让员工看到信心。
2. 注重技术，更要注重商业运营
技术和产品是公司发展的“1”，商业运营则是紧跟着的第一个“0”。商业运营的内核包含两部分，即“商业模式的变革”和“内部管理的创新”，前者讲如何设计企业赚钱逻辑，后者是在内部如何创共识、建标准、建机制、搞氛围，带领组织完成目标。
科技型新创企业往往沉浸在技术的高精突破中，忙于开新产品发布会、做品牌推广，认为管理是与生俱来的能力，或者只是大企业的事情。管理的魅力在于，通过计划、组织、指导、控制，建立氛围，让员工先有责任和使命，再主动寻求工具和方法完成目标。这个过程，无关乎规模大小，但能帮企业建立文化基因。
3. 善于借力，找到适合自己的外部智囊团
“一个好汉三个帮”，企业从创业的第一天开始，就需要寻找并建立外部的智囊团，比如法律顾问和财税顾问，帮助企业规避经营风险，为扩张和投融资提供建议。管理咨询顾问则在如何增值企业价值的角度，提供商业运营相关的解决方案，这些外部机构的选择，一方面要考察顾问的经验和专业度，更重要考量和企业自身成长阶段是否适宜。
技术型创业者通常是技术控，对跨专业领域的理念和方法往往在怀疑和审视中逐步接受认可，这就需要创业者和每方向的顾问深度交流、互相碰撞，互相筛选后建议信任，方能形成合作。
4. 增强自信力，对未知领域不犹豫
技术型创始人在技术领域中的多年上下求索，成就出对自己产品和服务的高度信心、特色和魅力。在走进另一个角色“企业家”的时候，运用攻坚技术的劲头，来实行管理就变得有些不合时宜。
技术实现的过程更多是一次次树立目标、方案论证、寻求问题改进和升级迭代的过程，商业成果的实现更多是建立目标、探索方法、预算推演和实现目标的过程，两种不同的路径训练出不同的思维方式：追溯问题再解决问题，或者主动寻求方法达成目标，两种思路伴随着两种心境。
自信何来？来自无数个小成功的喜悦，来自面对压力的从容，来自对未知领域的接纳，来自穿越“无人区”的豁达。任何学科走到最高层次逻辑都是相同的，创业者在跳跃式逻辑和开放接纳的格局中，逐步练就对未知领域的从容决策。
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