对于今天这个大会，非常重要的一个事情是：我们要共同来直面我们现在面临的一些挑战。同时，也希望能够唤起大家对解决问题的理解和共识，所以今天我们最需要的是大家的真诚。
那怎么来获取大家的真诚呢？
我比较爱看奇葩说，前些天看到罗振宇同志在节目里说了一句话“真诚是通向真诚的唯一道路，没有其他”，深以为然。所以呢，今天对于我的这部分内容，我给自己定的一个调，就是要很真诚地跟大家交流。我今天不是作为公司的CEO，去告诉大家应该这么干、应该那么干。而是说，我作为蓝标数字的一分子，站在我的位置上对公司的思考：整个公司，我们面临的问题是什么？挑战是什么？我们应该怎么去解决？我希望跟大家去探讨这个事情，希望能够得到大家对于问题的共识，这是我今天演讲的一个基调。
那我们当前到底面临一些什么样的问题？
首先我们说说整个营销行业。我觉得今天这个行业， 用我自己的感觉说，就是“一半是海水，一半是火焰”。从一方面讲，这个行业前景很好，有大量的新玩家开始进入到这个行业，以前甚至不跟我们竞争的，比方说，很多咨询公司：埃森哲、德勤、IBM开始进入了。同时我们也看到，以前可能不是一个阵营里面的科技公司，今天也进入了这个广告大圈子。比方说中国的BAT，今年在戛纳最活跃的就是这群人。为什么这么多的人愿意进入到这个行业？我想可能跟今天这个时代，在移动互联的时代当中，营销本身的价值、营销和business之间的关联有很大的关系，这个行业应该有更广阔的市场前景和更重要的市场地位，所以才有这么多的人愿意信它。虽然在智能营销这样一个大背景之下，营销有着非常广泛的前景，但是今天我们也知道，这个行业依然面临着非常激烈的竞争和挑战。
整个移动互联时代的到来，数字时代的到来，让很多边界变得模糊了。公关公司、广告公司的边界模糊了，技术公司、创意公司，可能也变得越来越不分明了，可以说我们面临的竞争越来越激烈。同时，在中国的这个大市场环境之下，在过去一年到今年，大家会经常听到“L型经济”。经济发展是在放缓的，这确实影响到了我们这个行业的几乎每一家公司。所以今天来看，面临挑战的不单单是我们，这个行业很多公司都面临着相同的挑战：如何能拿到更多的预算？如何挣到更多利润？客户越来越关注自己每一分的花费能不能带来真正的价值和效果，客户更加关注成本控制，不再给你那么高的毛利润。这是今天我们所有人面临的所有的挑战，是行业的现状。
蓝标数字，作为这个行业在国内的领军企业，也不可避免的要受到这样的煎熬。最近，因为公司经历了很多的变化和调整，大家的心态会有些浮躁，大家也会关心公司今天到底出现了什么样的问题。我告诉大家，在过去的半年中，蓝标数字整体上的营收还是在增长的，只是增长的速度下降到了个位数。坦率的说，这个数字应该是我们过去二十年增速最慢的一年。
首先，我们收入的增长在放缓，这和整个大环境有关。但同时，我们也面临另外两大挑战：第一大挑战，就是在客户成本控制要求下，我们的毛利率在下降。在过去的半年当中，我们整体的毛利率大概下降3到4个点，在我们今天的这个体量之下，3到4个点就意味着几千万的利润下降；第二大挑战，以前，我们引以自豪的一个方面是我们规模最大，也就是我们人最多，但今天来看呢，我们这个大规模体量，在收入增速放缓的时候，变成了我们前行时一个挺重的包袱。今年上半年和去年同期比，即使在人员HC控制的前提下，也多了300多人，算上人员的增长和原有人员的涨薪，我们今年上半年薪酬比去年同期又多了近五千万。所以，收入增长放缓、薪酬成本增加和毛利率下降带来的利润的压力，这是我们当前在经营上，所面临的最大的挑战和问题。
蓝标数字在过去20年的发展过程当中，伴随着整个中国经济和整个行业的快速发展，可以说一路走得很顺。在过去20年当中，我们一直是一家优秀的公司。但是坦率的说，我一直不敢承认我们是一家卓越的公司。为什么？因为任何优秀的公司在走向卓越的过程当中，必然是要面临挑战、经历挑战和解决挑战后，它才可能迈到一个新的台阶上。但是我觉得过去的20年，我们走得太顺了，可能我们没有面临过真正意义上的重大挑战。
今天，因为这个行业的现状，中国经济的发展情况，我们确实面临了挑战。所以，从某种意义上来说，我觉得我们很幸运，因为我们有机会在这个时间点上，共同面对和解决这些挑战，带着这个公司迈向一个新的台阶，一个从优秀走向卓越的台阶，这是我要跟大家分享的一个点。
在过去的半年中，蓝标数字管理层也在一直讨论，对于面临的现状我们有什么想法和解决问题的办法呢？我接下来想从三个层面和大家分享：第一个，我们的经营在今天这个时间点之下，该怎么做？第二个，我们这个组织在今天这个时间点下，应该做些什么样的调整？第三个，在今天作为我们这个行业中的每一个人，作为蓝标数字的每一个人，应该保持一个什么样的心态？
第一个，今天的经营怎么做？
我之前开会的时候开玩笑说，每个行业都可以比喻成种地，我们自己这个行业说起来也是在种地。过去的20年当中呢，我们可以说是在非洲种地。土地肥沃，雨水充沛，把种子撒下去，勤奋一点的稍微去看一看，你不勤奋呢，它也总归能长。到了时候去收割，总是可以让大家吃饱饭，所以那是一个很舒服的时候。
但是今天随着经济环境的变化，随着客户预算的收紧，随着客户对成本的要求变化……我们现在种地的环境变了，可以说我们面临的不是在非洲种地了，而是在以色列种地。土地贫瘠，雨水少，那怎么办？但这并不耽误以色列成为一个农业的先进国家。以色列可以在每单位的产量上远远的高于非洲，雨水少没关系，人家有滴灌技术可以去解决这些问题。所以今天我们面临的是面对这些客户的时候，我们怎么能够把它变得更加精耕细作，去计划每一份的投入和产出。只有我们掌握了这个本领的时候，我们才有机会，有能力在以色列这样一个环境种地。这是我想跟大家分享的第一个问题。
第二个，无论客户的口味有什么变化，但是我相信任何的客户，今天依然有对高品质产品的需求。
比方说买橙子，我们每个人都买过褚橙，其实比起超市里面打折的来说，它贵了好多，所以客户也是有高品质产品的需求的，问题在于我们能不能提供这样的产品。
另一个问题在于，我们即使有了这样的产品，但是会不会卖？在过去的3、4年的时间当中，我们自己在创意上其实投入了很多的资源，对于我们来说，高品质产品是什么，就是我们的内容和创意的产出。
今天蓝标数字北上广三地加在一起，我们有200多个创意人员。我们一年在创意上投入的人力成本大概也有大几千万。不管大家对公司的创意怎么看，但是在过去的几年当中，我们公司整体的创意能力是提升了的，比以前有了长足的进步。但是我们看到的问题是，其实我很多创意产品并不会卖，创意的产出我们并没有按照创意公司的价格去卖。今天，我们去梳理我们的创意报价，我们要教会account团队怎么去卖创意，怎么去卖创意产品，至少别把超市水平的橙子卖到地摊的价格。
另外，我们仍会在创意上持续的投入，真正打造出能够生产出像褚橙这样高品质产品的能力。所以创意的投入也会是我们未来会持续做的事情，而且我们已经在做了，包括北京创意团队的梳理，重新构建，以及引用更高级的人才进来，这都是我们下一步要做的一些动作，而且已经在进展中的。
第三个是说，你创意做得再好，也有竞争对手，你的精细化运营做得再好，也会有人做得和你一样，所以如果只是提供这些类型的服务的话，我们还是在一个同质化的服务战场上，想拿到完全超出市场的、更高的利润空间的话，这是不可能的。 所以怎么才能拿到高于市场平均的利润空间？怎么才能够让我们活得更舒服一些？
唯有一件事情，就是创新。在这个行业当中，如果没有创新的东西，我们就不可能获得高溢价。很多年前我们做公关的时候，我们通过创新创意来绑定一些资源去售卖的时候，我们就能够获得高溢价。而在过去的几年当中，公司在创新上其实也做了很多的投入，比起很多竞争公司，我相信我们投入的要多的多，而很多中小型的公司根本不具备长远投资创新的资源和能力。
今天我们投入了这么多，生产出了一些武器，比方说我们大颜色做的“微媒体传播”的这个武器，这个武器我们跟很多总监讲过，但坦率说卖的情况不好，最后我只能自己去客户那卖，我会以为这个是不是产品不好。但是在卖的过程当中，我发现不是产品不好，客户很欢迎，客户一听就能听得懂，而且客户愿意买单，因为解决了他很多的问题。能不能效果化的体现传播？能不能给我提供更详细的数据报告，让我向老板去汇报？以前你做不到对不对，但是我们通过这样一个产品做到了。同时我们这个产品在市场上是唯一的，我们掌握着定价权。所以，有这样子空间的一个产品，我们如果还不会去卖，不愿意去学习这个新的东西的话，那我们这个武器就浪费掉了。一会儿大颜色的执行总裁苏旋会介绍，这个产品到底是什么，我也希望大家能够认真的听一听，然后真的把这个当做一个我们的独门武器去卖。也包括我们这两年在CRM上的投入。今天，CRM已经成为了我们的一把尖刀，能够去“刺中”一些我们以前很难打开的客户。刚刚CRM获取的像欧莱雅这样的客户，如果说单凭从digital生意去切的话是很难的，但今天我有了一把刀，这是一把武器，帮助我们切进去。而我们各个板块怎么能够互相配合，拿下更多的客户，更多的服务，这是我们要去思考的。
所以，突破原来熟悉的领域，多学习新的东西，用创新的方式去获取我们高的毛利空间和更大的客户空间，这是我们的生意能够长期持续发展下去的关键。所以今天这个生意怎么做？第一，在今天这样一个复杂的环境之下，我们既要学会精细化运作，有能力在以色列种地；第二，我们仍要不断提高我们的创意产出能力，学会生产像褚橙柳桃这样的高品质产品；第三，必须得依靠创新。我们已经生产出的武器，希望大家能够充分地使用和调动起来，用上这些武器，对于大家“打”新客户，获取现有客户更高的盈利能力都有非常重要的价值。
第二部分，谈谈我们组织层面的问题。
蓝标数字，今天已经是一个两千人的公司，任何一个公司其实在发展壮大的过程当中，都不可避免的会碰到一个问题，就是所谓的大公司病。大公司病一个重要的表现就是机构的臃肿和低效，这是哪个公司都会经历的，我们不用讳言，不是只有蓝标数字才有。但是问题出现了，我们该怎么调整，怎么改进我们这个组织，这是我们今天其实要看、要想的问题。
在过去一个月中，其实我们已经做了一些人员优化工作，这被很多人理解成是我们蓝标数字在做大面积的裁员。我们说优化，这不是公关话术。怎么理解？在过去的一个多月当中，我们涉及的优化人员大概是200人，这200人当中有60多个人，我们做了内部的转岗，有130人左右真的被优化了，大概占我们总人数不到10%。这什么概念呢？在历史上的任何一年，我们请HR跑了数据，我不说自然流失，我们主动优化的人，在历史上一年下来，累计下来的百分比是10%。只不过这一次我们把这个10%从12个月压缩到了一个月来做，那我们为什么要这么做呢？
道理很简单，其主要目的是激活这个组织。
今天我们做的这些工作，如果非要比作一个，针对这个组织的医疗手段的话，我认为是在做针灸。我们在一些关键的穴位上，给组织扎针，然后让这个组织和机体能够被激活起来。通过这次人员调整和优化我们做了几个事情：第一，我们进行了内部人员的流动。在过去，我们经常会碰见一个项目团队忙得要死招不来人，一个项目团队现在没有活儿要不断的竞标，人员在内部没有有效地流动起来。通过这次调整，大概让60多人流动起来，这意味着急需要用人的项目组，不用再去招，可以通过这种方式解决。第二，通过这次人员调整，我们也腾挪了一些人，把一些人放到了一些可能更适合他的工作岗位上去。第三，也希望通过这样一个调整，让在座的每一位，能够有一定紧迫感。今天在公司里，我们要倡导高绩效的文化，我们不希望大家是一个混日子的状态，希望每个人追求的都是：高绩效、高回报。除了优化工作以外，在座的各位总监，可能你们也都知道，我们刚刚做完了一轮关于总监层级的调研，针对大家服务的客户，和针对你们的直属下级的，结果已经出来了，但是数据还在校正过程当中。
我们为什么要做这个工作？因为在今天两千人的公司里，总监层级是我们的核心驱动力。只有大家真正的调动起来了，更加aggressive了，这个公司才能够有狼性，才能更好。在今天，我们面临一个最大的问题，就是我们很多政策的上传下达不够，我们很多行动的上行下效不足，这是目前我们面临的最大问题。而这个问题的解决，只能依靠在座的各位总监层级同志们的努力，和你们的以身作则。所以对于总监层级的考核，在未来我们会持续加强，我们会给大家提出更高要求。这次调研的结果之后，我们也一定会针对每个人的问题给大家沟通，如果有特别不适岗的，我们也还是会坚决的调整和优化。接下来大面积的优化工作公司不会再做，但是持续的末位淘汰，持续的人员优化，这还是我们会去做的事情。
第三点，大家知道我们做了潜力人才计划。
目的是希望能够挑选出一些真正有能力、有潜质的年轻人，给他们更多的机会。所以接下来，我们还会建立一个DKA（蓝标数字核心客户）的独立团。什么概念呢？就是我们希望现在蓝标数字当中大概二、三十个DKA的主要的leader们，各位总监们，我们希望把他们，变成组织当中的一个独立团。他可以在一个事业群组和事业部下面，但是我们希望给这样的一个DKA负责人更高的权利和权限。我们可以给你更多的授权，你可以更多地充当管理这个团队的职责。在人员的晋升、资源的使用、薪酬的发放上，给你们充分的权利。在这个过程当中，我们把资源给到前线，让在前线的人可以呼唤炮火，同时我们也希望在这个过程当中，通过给予这些人更多的指导帮助，让更多的年轻人能够成长起来。在这个过程中，我们也能够筛选出一些更加具有潜力去承担更重要职责的同志。而同时，建立DKA独立团，也是为了让我们整个组织更加扁平，效率更高。
所以在组织上，刚才已经讲到了几个要解决的关键问题，如何让我们现在稍显臃肿的机体，能够更健硕起来？如何能够让组织开始出现板结症状的时候，让它重新被激活，重新流动起来？如何能够让层级更加扁平，让年轻人有机会？是我们今天在整个组织调整当中的一个核心的出发点，而且我们做了很多工作，接下来还有一些工作会继续开展。
最后一部分，我想说的是，面对这样的一个调整和变化，我们倡导一种回归的心态，几个方面的回归。
第一个方面，希望能够回归到我们业务的本质。
在过去的几年当中，我们有太多关于业务的争论，我们到底做不做PR了？我们现在做Social还是做Digital，这个东西是IMC的吗？那个东西跟技术有关吗？我们争论了很多很多东西，但是回过头来我想还是邓爷爷说的对，“无论白猫还是黑猫，抓住耗子就是好猫”。所以对于我们来说，要回归到我们的业务本质，我们蓝标数字的核心是在给企业做传播，而传播的核心就是内容的创意和内容的制作，这是我们的核心业务，通过内容的多元化创意制作，来赚取更高的利润空间，或者绑定更多的资源去售卖出更大的利润空间，这是我们的业务核心。
可能还有人在想，之前还有很多的争论说，做内容这个这门生意还sexy吗？和做技术比起来是不是已经落伍了？其实如果大家参加过去年AD大会，Holly曾经做过一个分享，在全球市场当中，以Content为核心的业务预算，全球广告预算的增幅是大于在技术上的投入，所以内容在今天是一个回归的态势。
技术在今天非常非常重要，之前我打了个比方，技术就像自来水，我们每个人都离不开水，但是这杯水到底能卖出一杯茶的价格，还是能够卖出一杯咖啡的价格，它取决于的是内容，内容能让这杯水，变成茶，变成咖啡，内容才能够体现出更大的价值。
我们的首席策略官Yorf打了个比方说，爱因斯坦方程式E＝MC²，放到我们这个行业里面，M就是Media，C就是Content，能够使营销最大化或者使我们价值最大化的东西，Media和Content的比例呈现是MC²，所以C的价值，它是被平方化的，而技术能够帮助我们更好的将C传递出去，让我们产生更多的创意表现，这是技术对内容的价值。
第二个方面，回归客户。
回归客户是我们今天倡导的另一个非常重要的问题。想成为一家高绩效的公司，我们必须要回归客户。对于蓝标20年的成功，我们以前做过一次调研——当时说全球成功的企业就三种类型：创新型、高效运营型、客户亲密型——最后调研的结果，蓝标属于客户亲密型的公司。我们的客户亲密型不在于说我们的客户关系好，而在于说我们和客户走的近，我们了解客户的需求，我们知道客户想要什么，而且能够马上deliver客户想要的东西，这是我们过去几年成功的关键。
但今天我们看到，大量的同志离客户越走越远了，包括我们在座的各位总监，我们这次总监调研的结果当中，我们每位总监和客户见面的频次大概是每个月3-4次，所以并不多。我们希望从现在开始，蓝标数字的每一位同志，包括我在内，我们要更多地走向客户，去了解客户的需求，这才是我们能够重新进入到业务正轨，实现更高、更快速增长的根本动力。
第三个方面，回归蓝标精神。
那蓝标的精神是什么呢？我觉得蓝标的精神当中，有很重要的几个方面：持续的学习、持续的创新，还有最重要一点，是ownership。坦率来讲，我现在觉得很多同志们在ownership这件事情上，意识越来越薄弱，做一个业务，这个业务我把它做完就完了。这个业务赚不赚钱跟我有关系吗？我应该管客户要更多的预算吗？我应该去care我的供应商的报价合理不合理吗？
这在以前，都是属于我们每个人的common sense，但是今天，很多人认为这不是我的职责，但作为一个总监应该学会赚钱，应该回归到业务本质去赚钱。
最后，可能很多人会讲，今天这个行业变得有点困难，今天公司面临很多挑战，如果说过去这个行业顺风顺水的话，今天我们在逆流而上，那公司这艘大船要想前进，需要每个人奋力的划桨，不划桨一定是倒退的。那有的人说，有人愿意跟公司生死存亡，我只是在打一份工，我干嘛要这么辛苦。
那我们想一想，就算是在打一份工，我们也希望每个人自我的价值是能够被提升的，也就是你在市场上的价值能提升，这是很重要的一个方面。但你有议价能力的表现是什么，取决于两件事情：第一件事情是你做过什么；第二件事情是你在哪做。
我们今天要求大家的，无论在做精细化的管理，在做团队的管理，还是在做创新的业务，我们相信蓝标所做的很多事儿，无论在管理上，还是在业务上，我们在这个行业当中还都是有一定的先进性的，所以我们要求大家做的这些事情，本身都是在帮助大家提升个人价值。
第二，取决于你在哪做这件事情。如果蓝标是行业当中的leading agency，是行业当中的最牛的公司的话，那你在蓝标做的每一件事情，你出去的时候，它都是一个最大的背书。我相信，今天你在为公司努力的时候，就是在为你自己努力，在为你自己的价值添砖加瓦。
说回来，我觉得对于我们每个人来说，包括蓝标数字这家公司，也包括我们在座的每一个个体，心态是非常非常重要的，这就是今天我们一直想倡导的。公司，今年21岁，说大不大，但是状态有点老态龙钟了，这是不好的。在座的每一位，也是三十岁左右正值当年，可有些人的心态也变的老态龙钟了，我觉得是最大的问题。所以，今天大会的主题“Keep young and carry on！”，这是我们希望在座的每一个人和蓝标数字公司都能够一直坚持和相信的一个信念，谢谢！
关于蓝标数字：
蓝色光标数字营销机构 ，简称蓝标数字(BlueFocus Digital) ，成立于1996年，是一家立足于中国向全球各行业客户提供创造性整合数字营销解决方案的服务代理商。蓝标数字全面整合了传统公关和数字营销的专业能力和资源，形成从消费者洞察、到内容创意、全渠道应用和企业销售促进解决方案提供的全价值链服务体系，结合客户品牌特性，帮助许多世界领先品牌以独有的方式探索新的商业领域，已发展成为国内领先的全方位整合服务公司。蓝标数字总部设在北京，于上海、广州、深圳、西安设有分公司，业务遍及国内主要经济发达区域。
近年来，蓝标数字秉承“内容、技术+服务”的理念，已完成了CRM、自媒体、大数据等方面的布局；依托蓝标集团优势，整合电商、移动广告、OTT等方面的资源，致力于通过一站式的服务实现客户商业价值最大化，为客户在数字时代的品牌和产品沟通需求提供更专业的整合数字营销解决方案。
蓝色光标传播集团是一家为大型企业和组织提供品牌管理与营销服务的专业企业，公司的业务板块有成熟业务（广告、公共关系、活动管理等）、领先业务（数字全案传播）、新兴业务（移动广告、电子商务及大数据）和国际业务，服务内容涵盖营销服务整个产业链，服务地域覆盖全球主要市场。
蓝色光标传播集团成立于1996年，于2010年2月26日在深圳证券交易所创业板上市（股票代码：300058）。自公司登陆创业板以来坚持贯彻“内生式增长”和“外延式发展”并重的发展战略，连续多年保持了高速增长。营销智能化和业务全球化将是公司未来的发展战略，公司愿景是成为具备全球领先地位的智能营销领导者。
公司持续服务于约1,500个国内外领先客户，其中财富500强企业100多个。客户涵盖信息技术、汽车、消费品、房地产、互联网、金融、文化娱乐等行业的领导品牌。集团总部位于北京，在中国大陆各省会城市均有分支机构，并在香港、台湾、新加坡、北美、欧洲均拥有业务网络。公司现有员工近6,000人，2016年营业收入超过124亿人民币，成为中国市场最大的营销传播企业。
