（一）企业是公共危机中的次要角色 
大型公共危机中，持续、激烈的冲突是舆论场的一大显著特点，永远没有纯粹的天灾。值得注意的是：公共危机的主体只有两方——区域政府，以及受灾公众。除了少数与危机直接相关的企业，多数企业在公共危机事件中都并非主角，只是危机的“旁观者”。
（二）“事实”与“情感”，公共危机舆论场中不变的二元
在大型公共危机的舆论场中，有两件事的发生始终不变，即对真相的探索与反思，和情感的宣泄和抚慰。
（1） “事实”层面——公众总是在探索、反思危机的真相
是什么导致了这次危机？谁该为危机负责？危机的应对是否合理？公众期望得知危机的真相，也愿意孜孜不倦地对“事实”进行探索、反思危机中存在的问题。
（2）“情感”层面——公众的诸多情感需要宣泄和慰藉
大型公共危机期间，公众或受到直接冲击，直面灾害；或受到间接影响，无法正常工作、生活。因此，公众焦虑、恐慌等情绪不断累积，情感需要宣泄与慰藉。
危机期间的公众需要情感宣泄的出口与靶子。另一面，能够疏解公众情感的内容受到了更多的欢迎，新冠疫情期间的社交媒体平台上，排解无聊的视频、乐观或悲观的灾难记录分走了更多流量。
舆论场呈现的是《乌合之众》中描写的极化现象，“群体极化”现象是指团体成员一开始即有某些偏向，在商议后，人们朝偏向的方向继续移动，最后形成极端的观点。大量的研究发现，群体决策可能使个人更加冒险，也可能使个人更加保守。
公共危机中，企业公关既要考虑不受冲击，又要考虑好的传播效果。不受舆论冲击是首先要考虑的，如果企业因公关失误陷入舆论漩涡，一切设想都会化为空中楼阁。因此，企业在重大公共危机中一定要摆正自身位置，明确自己是危机处理的“辅助者”，尽量不做出超越企业范畴的行为。
在情绪化的、非理性的舆论场中，公众无法容忍忤逆群体情绪的事件出现。因此，企业公关要遵从一条总原则：不逆行，做舆论的顺行者。
公共危机中，公众会将贡献进行比较，如果有企业或名人的捐赠远低于同类平均水平，势必会遭舆论攻击。公众“逼捐”的要求是比出来的，因此高身家的企业与名人一定要做出符合预期的表率。此外，有两点注意事项。
在无法确定平均线时可以先捐一部分，当发现自身捐款数额远低于平均水平后一定要及时补捐。
有部分企业及名人匿名捐款，但公众在不知情的情况下会认为其未捐款，反而容易招致舆论攻击。与其制造“反转”不如及时公布捐款的数额。
公共危机期间的舆论场是一个感情场，公众强烈的群体情绪下不会接受另一面的理性言论。企业要注意与群体保持同步，站在同一立场。
企业领导人的言论在公众眼中就象征着企业的言论，在大型公共危机中，领导人需要谨言慎行。
在公共危机中，企业要避免毁家纾难的行动，也要避免极端化的表达。若非极特殊情况，企业在公共危机中作为辅助角色应首先考虑自身的生存，再考虑积极援助灾区。
有媒体报道，一纸尿裤厂商赶紧转产，将新建生产线的改为口罩生产线且过程不可逆，引起了评论区对企业的担心和是否有必要的质疑。国内一大型快餐连锁店老板自掏腰包也不接受员工主动减薪要求的新闻固然令人感动，但若企业无法存续，社会责任就成了空谈。若非必要，毁家纾难需要慎重。
同时，比起03年非典期间，当前舆论场中80后、90后是绝对的主体，他们更在意个体感受，喜爱情感轻微的励志，难以接受超出平均范畴过多的极端正能量。新冠疫情期间，“剃光头”事件遭到了广泛议论，老人捐出毕生积蓄的新闻引来了是否应该接受的讨论。企业在表达上也要避免极端，塑造典型时如果把控不好，反而容易适得其反。
公共危机中，总会有一些既得利益者。当然，得利有可能不是企业的主动行为，而是危机的天然选择，但企业仍然要小心“惹眼”。疫情期间，大量群众宅在家中，许多互联网企业的线上业务爆棚，赚的盆满钵满。这期间，就需要企业警惕可能的舆论风险。
企业无法像国家一样投入数万亿资金救灾，但作为辅助角色，可以关注小事与细节。疫情期间，伊利为武汉的医护人员捐赠了15000个牛奶箱提手，医护人员可以将其套在后脑勺挂住口罩，缓解耳部压力。
危机期间，公众焦虑、恐慌等情绪不断累积，情感需要宣泄与慰藉。因此企业适合从情感的维度入手。也因此，支付宝赠予医护人员的日常物资箱、钉钉的鬼畜视频才得以取得成功。这些举动在社交媒体上引起了广泛传播，从小处着手，能够“四两拨千斤”收获更多好评。
企业不能像政府一样行动，没有能力将帮助提供给所有群体，因而要将人群划出圈层，有的放矢。在疫情期间，本地医护与外地医护的需求是不一样的，湖北居民与外地居民的需求也是不一样的。解决一类群体的需要，所起到的效果一定比泛泛的捐款更好。
除去必要的家国情怀，企业慈善活动的根本还是要释放善意，赢取公众好感。因此，企业在危机期间的公关活动可以适当结合企业的目标受众。如一家广州地方商贸企业，解决本地居民的在危机中的需要显然能获得更高影响力。
有温度的微观故事在传播效果上总是优于冰冷的数据与事实。也正因为此，非虚构写作一直是近几年传媒界的热点议题。特别是在重大灾难期间，舆论场被情感裹挟，公众更加能够接受能有情感、有温度的小故事，企业可以从这个角度入手叙事。
疫情期间，媒体报道了一位顺丰小哥的故事，他自愿接送医护人员通勤，为他们跑腿采购物资，获得了网友盛赞。公众不一定记得顺丰捐了几千万，出动了多少架飞机，但会记住顺丰有一位“网红”平凡英雄。比起捐赠巨款或捐款购买防护服的宏观消息，公众对酒店行业设立医生客栈、餐厅免费为医护人员送热饭的故事更可感知。宏观叙事不可少，但企业应该在微观叙事上下更多的功夫，以轻微正能量的故事慰藉公众情感。这也是“从情感出发，从小事入手”原则的体现。
比起单纯的捐款捐物，企业根据自身行业特点做出贡献，能让公众更好的意识到企业的社会属性与社会责任价值。腾讯依托朋友圈展开的辟谣就是很好的典范，《囧妈》的免费放映同样极好展现了流媒体平台的担当，起到的传播效果远好于纯粹的捐赠。
一家公司受制于其业务范畴，能做到的事情总是有限的。在公共危机中与其他企业及行业展开合作，可能起到1+1＞2的效果。疫情期间，腾讯微视联合味库海鲜尝试搭建了“网上海鲜市场”，帮助滞销商户促进销售，保障生产，收获了网友的好评。
【总结】国家从大处思考，管控全局。企业作为辅助角色，更好的着眼点自然是拾遗补缺，帮助解决政府难以面面俱到的小情感疏解与小事需要。
根据此次疫情的实际情况，我们列出了几个核心人群圈层的负面情绪，将小处的公关机会的思考与企业案例贯穿其中制表，以期提供一定参考。
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危机的一般都是以最令人意想不到方式和时间与我们相遇，我们手忙脚乱的应对这个危机。公关应对中即有亮点也有难免有败笔，所幸老板们大都比较宽容，这是因为我们和老板们一样都认为公共危机是不可预测，所以大家一起拍脑袋决策也就理所当然了。
当我们将时间的维度拉长，我们却发现类似大型公共危机在不断重复，03年的非典和20年的新冠、11年和17年的大洪水、13年钓鱼岛事件和19年中美贸易战，08年汶川地震和10年玉树地震等等，历史规律的重复性指出同类历史事件中共同的本质因素一再发挥作用。
历史总是惊人的相似，故事经常出奇的雷同。因此我们公关部和公关人我们应该要有公共危机意识和公共危机预案。我们更希望像08年的王老吉和20年的头条。
企业需要意识到，大型公共危机重复、突然的出现是人类社会无法回避的难题。然而，多数企业没有应对大型公共危机的预案，面对危机依靠“拍脑门”式临时决策，就容易在应对中出现纰漏。为了避免增加损失，企业应该建立一套应对大型公共危机管理预案，以便快速做出正确决策。
灾难总是突发的。地震、疫情、洪水不会给人们预留反应时间，并且会损害绝大多数公众和企业的利益。
纵观历年的灾难，危害范围波及省域甚至全国的重大公共危机总是重复出现。平均每隔2-4年，就有一次波及全省的公共危机，每隔5-7年，就会有一次影响全国的重大公共危机。
根据疫情、地震等不同种类的危机，可以建立数套不同的管理预案，特别是根据损害情况与卷入程度建立内部管理制度。
面对同样的公共危机，不同类型的企业应制定不同的应对方式。企业可以根据自身优势、行业特点制定预案，如互联网企业的预案可以依托自身平台功能，实体企业可以依托自身生产能力进行危机应对。
建立预案后，企业应根据实际情况每隔2-3年检验、调整一次。由于时代的发展与技术的进步，本次新冠疫情期间，大数据、互联网技术的普及使得应急管理与舆情处置工作与03年非典期间大有不同。因此企业的危机预案也要随时调整、与时俱进。
原文刊登于蓝标数字广深公司微信公众号“广深蓝精灵” 3月11日文章《#Blue Thoughts#面对公共危机，企业公关怎么做？》
蓝标数字广深品牌&专业发展部出品，蓝标数字广深危机团队撰写，晓辉排版
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