围绕战略目标，如何舞活市场开拓龙头？

——做好区域市场布局。加强区域公司建设，明确作战半径，加快提升区域影响力，激活战略发展支点。特别要处理好天津市场和外部市场的关系，一方面谋划天津市场改革，体制深化，盯紧重点项目，另一方面对天津地区的资源进行合理调配，既满足天津市场布局，不能灯下黑，也要针对其它市场谋篇布局，改变“你中有我，我中有你”格局，集团公司已到对区域市场进行深层次设计的当口，2017年要完成市场布局的优化工作。

——加大力度开拓非冶金市场。积极适应经济发展新常态，国家去产能背景下，在保持一定冶金市场份额的情况下，加大力度开拓非冶金市场，提高非冶金市场份额。专业公司要坚定不移的加快转型发展，将冶金项目建设技术、优势转移到非冶金项目上，尤其是工业项目。

——积极发展PPP模式，大力开拓新兴产业项目。当前PPP模式发展迅速，相当多的地方政府投资项目以PPP模式推向市场，集团公司要加强和深化政企合作，牢牢抓住1-2年的黄金机遇期，奋力营销PPP项目。PPP项目要重点开发大体量项目，找财政支付能力好的地级市以上地区的项目，原则上不做有支付兑现风险能力地区的项目。加强与金融机构合作，以尽可能少的资本金撬动大项目，撬动比原则上要在10倍以上。同时，大家要清醒地认识到，新兴产业是集团公司转型升级和实现稳健可持续发展的重大支撑。按照集团公司战略定位，我们要在城市地下综合管廊、海绵城市、智慧城市、美丽乡村、装配式建筑等新兴产业领域持续发力，全产业链发力，加速扩大市场，快速培育提升新兴产业核心竞争力。与此同时，要注意优化产品结构，规避风险，谋划长远。

——两级公司领导班子成员要带头跑市场。主要领导要亲自抓市场，领导班子成员按区域划分带头跑市场，充分利用各类资源，强化高层沟通，充分发挥高层营销作用。

——提高资源整合能力。集团公司处于完全竞争市场，考验的是集团公司整合政府、金融机构、合作方、咨询公司等各方面资源，将项目拿下。再整合集团内各方面资源，将项目干好，以战场保市场，实现项目滚动发展。现在的时代，就是资源整合的时代，资源整合能力是企业竞争能力的直接体现。

——推动板块发展迈上新台阶。总承包业务要与设计、投资充分结合培育新竞争优势，重点提升设计能力，提高设计、采购、施工等全过程服务能力和集成管理能力，打造全产业链服务优势。工程技术研究总院是集团公司高举的“牌子”，自成立以来，积极参与集团公司市场营销，参与营销项目达40余项，促进中标项目12项，基本为PPP、EPC项目，而且独立投标中标了安徽省蚌埠市禹会区美丽乡村项目。工程技术研究总院要继续发展势头，站在高端，做强做大，积极引进吸纳高端人才，补齐集团公司在项目前期的设计研发、后期的运营短板。装备制造板块纳入集团公司营销体系，解决订单不足问题，要以钢构专业、装备制造的工程总承包项目带动专业化发展，重点在钢结构装配式建筑市场发力。房地产开发板块要顺应大势，提高项目开发运作实力，保持健康发展。积极稳健拓展海外业务，以“一带一路”建设为契机，加速实现海外市场突破，提高国际化经营水平，跟上中冶集团海外市场开发步伐。

——加大“高大综新”项目营销力度。目前，集团公司有很多民营企业项目、小项目，由于业主履约能力较差，有的项目开工落实不了，有的项目回收款差停缓建。为改善集团公司经营效果，同时紧密结合中冶集团“大环境、大客户、大项目”市场开发要求，将市场营销方向集中到“高大综新”类施工承包项目，业主重点集中到政府、央企、国企以及有实力的上市公司。

——积极拓展基础设施建设领域。未来较长一段时期，我国基础设施建设将成为社会固定资产投资的热点，保持相对较高的增长速度，而房屋建筑相对处于下行趋势。与房屋建筑工程不同，基建工程一般规模较大，利润率相对较高。一方面继续拓展房屋建筑，包括高端房建、前景好的房地产项目、棚改项目的市场份额，保持好企业稳定发展的基础；另一方面，加强已有的包括资质、人才、市场基础、管理经验在内的基础设施建设能力资源，积极向基础设施领域发力，争取基建领域的任务量，尤其是地铁、轨道交通、机场、城市综合体项目等，开拓新市场，积累新业绩，培育新资质。