9月25日，集团公司召开项目管理研讨会，就如何增强项目履约能力和营运能力进行探讨交流。集团公司在津领导、各部门负责人、各分（子）公司经理、相关部门负责人及部分项目经理参加会议。
会上，集团公司十个在建项目负责人从经营目标完成、成本控制措施、项目薪酬、资源配置、动态管理等方面汇报了项目经营情况，重点围绕如何提升项目降本增效和风险防控水平进行了交流；会议还进一步对集团公司经营管理制度和办法进行了宣贯，对项目组织协调、责权利的明确、分包管理以及项目经理的责任等作了强调。
集团公司董事长、党委书记周青对会议的召开给予肯定，他指出，交流发言的单位围绕项目管理提出的思路想法和建议，反映了各单位项目管理的亮点和优势，很多好的做法、好的经验、好的成果值得推广。他山之石可以攻玉，希望各单位互相学习，使好的管理思路和方法进一步体现在实践中，指导推进项目管理，提升集团公司的竞争力。
周青董事长强调，此次项目研讨会是贯彻落实集团公司9·5大例会提出的“大干100天、跑出加速度，全力冲刺年度目标任务”活动的再动员，是落实集团公司年初工作会议提出的“打造新体系，发挥新优势，增强新动能”的再部署，也是加强集团公司供给侧改革的再推动。年初五矿集团工作会议提出“三去一降一补”，去产能就是要控制非生产性人员，提高效率；去库存，就是要以优化的组合实现项目效益，化解“两金”占用；去杠杆，就是在动态管理中收回工程款，去掉不该用的资金杠杆；降成本，就是精耕细作，以规范的管理杜绝“跑冒滴漏”；补短板，项目研讨会就是要共同探讨好的项目管理模式、组织架构，提升企业在市场的竞争力。从中央到企业，现在都在推进供给侧改革，天工集团自身的供给侧改革就是要实现人财物的优化配置。项目经理是法人授权的代表，只有每个项目真抓实干，企业的顶层设计才能显现成果。天工集团是每个员工赖以生存的命运共同体，产值规模上不去、“两金”居高不下、用资金撬动市场，企业的发展就存在着很多风险，所以各单位要抓紧行动，促进企业的发展，同时也为员工发展提供更好的平台。
围绕提升项目创效能力和科学化管理水平，周青董事长提出七点意见：一是项目部与各二级单位、集团公司职能部门，各二级单位与集团公司职能部门以及集团公司职能部门之间存在管理不畅通的问题。各单位间要建立起有机的联动模式，按照三级营销体系，总承包部着重拿大订单、各二级单位根据自身特点找准市场定位，项目团队作为践行者，要以干好项目为市场营销最有效的办法，实现旗帜不倒、滚动发展。二是以前指挥部+专业公司的项目管理模式层级多、内耗大，现在已经行不通了，要实现扁平化管理，把专业的人才纳入项目部，同吃同穿同心走才能干好项目。三是在具体的项目实施方面，第一阶段的合同交底对项目管理来说具有里程碑式的意义，要通过严格的交底认识市场和责任的落实之间的差距，感受到市场价格的平台，同时通过交底要进一步明确目标，树立“工资是自己挣的”正向价值观。第二阶段的项目履约、动态管理，重点是优选商业模式，项目经理要树立职业经理人意识，通过分析、选好运作模式，实现项目的规范严格管理，带领员工用智慧和汗水实现自身价值；要以收定支、步步为营，转变观念，在“收”方面加大力度，把不可能变为可能，与合作方实现双赢；项目管理要围绕成本和资金展开，做好策划，充分抓住每一个环节，涉及职工利益的问题要重视，不能因小失大，提升团队的信心和凝聚力；做好二次、三次经营，预算签证要同步到位，项目经理要具备协调处理各方关系和组织好工程的能力素质。第三阶段是要体现“工资是自己挣的”这一价值观，严格按照公司的文件要求进行考核兑现，工管部、经营部和财务部要及时介入，一环扣一环，形成有机的生存空间。四是“两金”的清理是促进企业经营结构改善的有力抓手，各单位要抓紧清理“两金”项目，按制度办事、不等不靠，面对问题不能绕着走，要分析归类、迎难而上。五是进一步明确授权和放权的关系，对于干的好的单位，集团公司授权也会越来越大；而干的不理想的单位，集团公司会缩小放权。六是加强项目团队建设。项目团队是公司人力的核心资源，团队的职业能力要与集团的体制相契合，对于不同的人才队伍要用相应的标准考核；项目经理应是复合型人才，具备资源整合、经营管控、带兵打仗等综合能力，能够通过公开公正透明的管理凝聚人心；要加强项目团队执纪问责管理，增强对项目团队的刚性要求，党员干部要带头遵守纪律，禁止出现“跑冒滴漏”现象，为项目公开公正透明运作创造风清气正的环境；相关部门要为项目团队建设提供好服务，关心团队的文化生活以及员工的家庭、子女，让员工切实感受到企业的温暖，进而全身心地履行好职责。七是各单位要围绕经营思路，基于市场条件下的考量，研究新体系的打造、运营，用体系的力量推动企业做强做大。
