管理提升丨夯实基础管理之“123”

作者丨李晨曦

围绕集团公司深化改革创新主题，怎样有力发挥工程管理体系的作用，采取一些有效措施，来激发员工干劲和积极性，增强员工责任感和凝聚力，提升项目管控能力，提高项目盈利水平，进一步探索新的商业模式和经营机制，加快项目人才队伍建设、培育和有效配置的步伐，从而确保在建项目达到“履约正常、风险可控、运行高效、效率提升”这个目标，经过项目调研和思考，工程项目监管部认为首要任务是夯实项目基础管理工作，并以“123”为抓手，全面推进项目提升。

“1”即1本管理手册，“2”即两支队伍建设，分别为项目团队建设和分包队伍建设，“3”即3个规定动作，分别为项目策划书、工程简报和重大事项报备。

——1本管理手册就是指《项目管理手册》。

这是项目管理的大纲，是项目经理和工程管理人员必备的培训教材。唯有学习之、熟悉之、贯通之、做实之、提升之，方能干好项目，为公司赢得更多的效益。

“九层之台，起于累土，合抱之木，生于毫末”，提升项目管理，首要的是做实我们的基础管理工作。目前我们部分工程项目的基础管理还是薄弱的，甚至有些项目经理对基础管理不屑一顾，眼高手低，细节和过程管控停留在口头上，思维观念仍停留在过去的经验和习惯做法上，不看《手册》，也不学制度，遇到问题才想起查找《手册》或制度；更有甚者，个别项目经理有令不行、有法不依，遇到问题只会一味发牢骚，抱怨一大堆，却从不学习、研究制度规定。《项目管理手册》颁布五个月来，作为负责组织修订完善的主责部门，工程项目监管部没有收到一家单位或部门对《项目管理手册》的意见、建议，从另一个方面说明各单位在《项目管理手册》的宣贯、落实方面不同程度地存在问题，执行力度有待进一步提升。

——两支队伍建设，一是项目管理团队建设，二是优质分包队伍建设。

项目经理是公司法人授权者，是施工项目实施过程中所有工作的总负责人，在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。谈项目团队建设，首先要谈项目经理队伍建设。

集团公司一直致力于人才队伍的建设，要把人才作为资源来有效经营管理，打造各类专业人才队伍，打通人才成长的通道，以人才的价值创造为核心，培养好、用好人才，打破传统的以行政级别为唯一通道的官本位观念，先期推出的四支专业人才队伍，其中之一就是项目经理队伍。培育、配置、考核、建设好项目经理团队，这是工程系统的重要任务。为此，工管部出台了《星级项目经理评定办法》，旨在打造一支高素质、职业化、复合型的项目经理队伍，以提升集团公司项目整体管理水平。并于近期组织开展了首次评定工作。在此基础上，对两级机关有项目经理业绩的人员进行了梳理统计，初步完成了星级项目经理的评定工作，目前正在细化人才的能力评价和专业归类。今后，项目经理选聘将严格执行三项原则，一是择优选聘，高星级优先原则；二是责任对等原则，特大型项目、新型业绩项目，必须由业绩较好等级较高的项目经理担任；三是任何单位不能随意让星级项目经理放假、待岗的原则。

同时，工程系统将继续强化项目经理队伍培育考核机制，实施动态管理，从而实现项目经理整体素质和水平的稳步提升。建立项目经理动态管理台帐，高度重视项目经理选聘、培训教育、业绩评价等工作，关注项目经理思想动态，减少和避免人证不合一、能力不匹配等不利因素，让真正优秀的项目经理施展才华，体现价值，自我发展，为集团公司创造更大的效益。

分包队伍的选择，是决定一个项目总体运行成败的关键因素之一。因此，培育和建设好综合素质高，与企业休戚相关的分包队伍也是工程管理系统的重要任务。

分包管理对工程系统来说，主要包括纳新、准入、考核分级、合格分包商名录、不良行为分包商名录、黑名单制度（失信个人）等环节。针对目前管理现状，需要高度重视四方面工作。一是分包商退场管理工作，有两种情况，正常履约完成后的退场、违约或履约能力不足时的清理退场，要做好相应的综合评价管理工作；二是分包商的日常动态考核，项目部每月要对分包队伍进行考评，分公司每月汇总综合考核，通过考核评价，根据其资金实力和履约能力筛选出优秀队伍和优秀班组，为分包商等级认定提供一手资料；三是推行劳务人员现场实名制管理，以利于规范管理和防范风险。四是秉持诚信为本的原则，客观对待分包商履约过程中出现的问题，在合约条件内，既坚持原则，又相对灵活，加强沟通，及时反馈报告，防微杜渐，防患于未然。在此基础上，根据资金实力与履约能力梳理分包商队伍，划分出核心级、战略级、紧密级和一般级四个级次，进一步培养好核心级、战略级分包商。

——三个规定动作，即项目策划书、工程简报和重大事项报备。

古语云，凡事预则立，不预则废。通过有效的项目实施策划，将现场管理与成本管理有机结合起来，将成本管理与项目工期紧密结合起来，通过先算后干，最终实现指标测算准确化、成本管理可控化、工作内容全面化、时间要求具体化、职责权限清晰化、标准规定严格化、程序执行顺畅化、交叉衔接紧密化、动态管理阶段化。

做好有效的项目实施策划，要重点做好六方面工作。一是按照模板内容编制策划书，体现总思路和总部署，不搞形式，不复制粘贴。一项目一策划。真正做到“纸上谈兵，模拟推演”；二是坚持履行评审程序；三是进度管控方面，工期计划要有严肃性，建立工期预警机制，制定相应的纠偏措施；四是辨识风险点，特别是实施过程中的阶段性风险，制定风险防范措施；五是做好资源配置计划；人力资源方面，配置好项目管理团队，优化组合，同责同利。从标段划分、择优招标入手，选择好分包队伍，用好招标文件编制权的利器，化解低劣分包风险。资金资源方面，做好资金需求和使用计划，应收款计划和支付款计划（写入招标文件）；物料资源方面，做好材料计划的提、审、购、管各环节管理以及机械设备计划（含平面布置）；六是在文明工地、实体质量、资料规范、制度健全等各方面实现项目管理标准化，让行为标准化、标准习惯化。

工程进度简报是项目进度管理的重要手段，不仅是集团公司层面，分公司层面也要充分利用好简报进行汇总和分析。项目部和分公司在简报的填报和汇总分析过程中，应力戒官话，力戒报喜不报忧，发现问题及时解决，确保措施得当，及时化解风险。

为加强对工程项目重大事件的管理，建立健全快速反应机制，及时掌握工程项目重大事件信息，严肃工作纪律，集团公司制定了《工程项目重大事项报告制度》，各单位和项目部要认真执行，及时报告。其主要包括开工、停工、政府通报、业主投诉、贵客来访、可预见风险点、相关方协调、变更项目经理、变更工期、分包纠纷、农民工事件等重大事宜。

为确保以上提升项目管理措施落到实处，工程项目监管部分别从分公司和项目层面制定《项目履约管理考评表》，通过考评，推进项目提升管理，实现“做实基础管理，防控履约风险，强化沟通协调，全面提升管控水平”的目的，推进天工集团跨入中冶第一梯队，实现中冶集团“王牌军”的目标。