管理提升丨把价值创造理念贯穿到经营管理全过程

南方公司围绕经营回归本质加强项目履约管理，并把项目风险管控作为实现经营回归本质的重要基础工作，从思想上高度重视，工作上细化措施，行动上紧盯落实。随着南方公司经营规模的不断扩大，资源紧缺的矛盾愈加突出，部分PPP项目、投融资项目、合作项目的履约风险已经凸显。做好项目履约期间的风险管控成为确保南方公司经营质量必须抓好和不能出任何闪失的关键工作之一。2019年我们根据在建项目的现状，分别从合同工期、分包商管理、农民工管理、建设资金、工程款回收等方面进行了在建项目风险识别，确定了南方公司十大风险项目，有重点地开展风险项目管理工作。

为进一步加强南方公司项目履约管理，有效管控工程项目履约过程中易发生的各类风险，降低、化解风险，增强项目抗风险能力，顺利实现工程项目成本、进度、质量、安全等预定目标，公司履约系统建立了项目履约风险分级预警机制，对项目实施动态管理，按月组织各系统和部门对各项目的风险情况进行评级预警，把风险等级分为ABCD四类，分别用蓝色、橙色、黄色、红色进行标识。在列重点、分等级、做诊断的基础上，建立对重难点项目、C类以上风险项目的服务、协调、支撑和对重大问题专题会诊的工作机制，成立专门的议事协调工作小组，解决履约过程中的“疑难杂症”，特殊项目公司派领导驻点协调。通过扎实、细致的工作，力争做到存在潜在风险的项目在2019年销号，并杜绝新的风险项目，打赢项目履约“攻坚战”。

周青董事长指出，创造价值，就是要坚持结构围绕价值调整、工作围绕价值优化、业绩围绕价值评价，让业务系统成为利润的创造环节，让每个单位都成为利润中心、每道工序都成为创效单位、每名员工都能创造价值。南方公司要把握项目管理各个环节的重点、难点、利润点、风险点，不断丰富实现经营回归本质的手段措施，提升价值创造能力。

一是提高“业主确权”工作监管力度。针对业主“迟批量”、“少批量”的现状，明确项目经理“业主确权”工作第一责任人的职责，以考核推动管理，及时获得与施工现场实际进度相匹配的业主批量资料，为债权确认及工程款回收提供保障，为项目成本控制提供依据。二是大力推行“清单招标”。在招标完成后成本基本确定，一次效益能得到保证，补充“费率招标”不能对成本进行全程控制的短板。三是加强施工图预算编制工作，实现真正意义上的“两算对比”。南方公司针对项目施工图预算工作滞后的现状，采取两方面的措施，一方面加强考核力度，明确各项目施工预算人员，实现责任落实到人；另一方面针对经营人员不足或其他原因导致无法自行完成施工图预算编制工作的项目，委托集团内部“预结算中心”编制，确保“两算对比”落到实处，为成本控制提供依据。四是加强过程成本管控、提高项目预结算支撑资料收集意识。项目不能提供规范要求的相关资料，公司将不予办理相应部分的分包进度暂结及结算，考核倒逼管理，提高项目全员资料收集意识。五是开展投标前物资询价工作，建立精准快速询价机制，按照“响应及时、分工明确、每询必准”的要求，建立各地区的价格信息指导平台，梳理各类物资的供应商，建立每类物资的供应商名录和联络机制，为项目投标询价提供服务支撑。同时，坚持“无资金不采购”原则，防范采购风险；严明物资管理“五条红线”工作纪律。六是加强结算工作。针对已完工项目制定对内对外结算计划，与项目负责人签订结算责任书，定人、定责、定时间落实结算工作，确保及时确认结算收入。

市场营销工作要将控风险、保质量作为基本方针，从经营工作的源头认真做好项目筛选，严控入口风险。在巩固已有市场营销成果的基础上，实施工作方向的合理调整，提高自身营销工作的能力，全力争取在资金有保障、付款条件好的施工总承包类项目上取得突破，提高项目营销质量，确保公司健康稳定发展。我们按照“控风险、促稳增、提质量、重收益”的原则，进一步强化了项目营销的审核、评审把关机制，从信息采集阶段就按流程管控，进行严谨的评审筛选，在充分掌握项目关键信息内容，特别是风险点详尽资料的基础上，公司组织市场、经营、工管、法务、技术等相关体系进行综合研判和风险评估。从市场牵头部门把关到专题会评审，最后到党委会、办公会决策，提前把问题讲清、谈透，严把合同“入口关”，项目存在风险宁可放弃，也要保证营销质量。

经评审确定跟踪的项目，在实施过程中要将推进情况随时向公司办公会报告，并对重要的合同条款、特别是存在潜在经营风险的细节进行集体研讨，重要的营销项目以及关键的合同内容及时向集团相关领导和部门报告。营销小组按照会议精神和指导意见进行更加深入、有针对性的合同条款谈判，确保风险可控，用高质量的营销合同奠定价值创造的基础。

随着南方公司经营规模的不断扩大，工程项目数量逐年增多，在错综复杂的各类因素影响下，“两金”占用呈上升态势，“两金”问题已成为影响南方公司经营质量的重要因素，必须在“精准清欠”上下功夫，以“钉钉子”的精神和“马上办”的作风，化解风险，严控资金成本，用实实在在的工作成效落实经营回归本质的战略方针，迅速把“两金”压降到集团年度指标范围内。

一是压实责任，健全机制。完善清欠责任机制、考核机制、追责机制，用实际行动尽快改变居高不下的“两金”规模。南方公司建立了经理、总会计师负责，全体领导班子成员和相关部门负责人组成的清欠工作领导小组，将清欠任务的责任层层压实，压力逐级传导，根据每个项目“两金”形成的不同原因制定针对性的工作措施，确保催收工作精准，实施对清欠全过程的跟踪与督导，通过抓实质、抓本质、抓细节，使管理体系发挥有效作用。二是清欠结果与考核奖惩挂钩。南方公司制定了《应收款项清欠回收考核实施细则》，加大对主要责任人的奖惩考核力度，没有按照公司确定的目标完成“两金”清收任务，相关人员包括领导班子均扣发规定比例的薪酬；同时，建立了“两金”清欠工作专题会议和定期约谈制度，对于工作力度不够，责任担当缺失，清欠工作完成质量不高的相关责任人，按照干部管理办法进行工作考核，严重失职的干部，纪委和监察部要介入调查，并根据实际情况进行处理。三是加强对项目经营过程的风险把控。随时掌握项目最新动态及异常情况，识别、防范、化解风险；四是对投融资类项目成立专门的推进工作组，公司领导牵头，配备能力和业务过硬的专业团队，激活一切可利用资源，全方位推进项目资本金落地，确保PPP项目步入顺畅经营的轨道。今年以来，对芦溪、中江、苍南等PPP项目的资金解决方案落实工作展开重点突破，在集团公司的支持下，正在取得好的工作效果。

根据集团公司统一部署，南方公司以“四支人才队伍”建设为抓手，打破官本位，强化队伍建设抓“系统”，促进各类专业人才干事创业、奋斗有为。通过“四支人才队伍”建设，逐步推动其他专业人才队伍的建设，加大专业人才的流动力度，畅通专业管理序列、行政管理序列之间的交流机制，充分调动专业人才的主观能动性、积极性和创造性，为经营回归本质发挥中坚作用。

4月份，南方公司已完成“雏鹰计划”师带徒落实工作。为30名年轻管理员工安排了6位导师进行定向培育，导师根据每个学员自身情况及专业水平、综合素质、工作业绩等为每位学员量身定做相应的学习内容和培养目标，并为学员以后的发展做好详细规划；按照高质量、严要求的培养原则培育核心骨干人才，促进人才队伍的不断壮大以及能力、作用的提升。另外，我们正在制定“3个50”人才培养规划，目标是通过两年左右的时间，培养出50个优秀项目经理、50个优秀商务经理、50个优秀项目总工。并以此为基础不断延伸和发展，建设一支懂技术、懂经营、能管理、会算账的“全能型”人才队伍，满足公司高技术高质量持续健康发展的需要。

今年党建工作的重点是加强基层党支部建设。南方公司要把“堡垒筑在前沿，红旗插上阵地”党建主题活动向项目一线延伸，不断增强基层党组织的战斗力。要围绕中心工作开展各类具有特色的党建活动，比如我们在遵义党支部围绕项目建设与业主单位开展的党建共建促进了施工生产，并结合项目实际开办“新时代大国工匠讲习所”，组织党员和员工进行政治理论学习与技术管理培训，强化了人才队伍建设。党建工作就是要发挥中国共产党强大的政治引领作用，通过各级党组织和广大党员的先锋模范作用，树新风、立正气、聚人气、凝斗志，为企业中心工作提供坚强的思想保障、政治保障和组织保障。