管理提升丨浅谈在经营管理中全面落实“经营回归本质”

文/邵晶

自集团公司对“经营回归本质”工作进行安排部署以来，中原公司经营管理部以经营管理的具体工作为出发点，以项目盈利、企业发展为目标，召开了经营系统工作专题会议，展开了一系列的培训、讨论和工作部署，分批次对基层项目全体经营人员进行了“经营回归本质”思想的宣贯及具体工作安排，形成了以项目经理为核心，以提升经营意识、加强经营全过程管理、重点提升二次经营、强化经营风险防控的全方位工作为主线，提高全员对加强“经营回归本质”的认识，并将继续深入落实到具体工作中。

经营管理贯穿于项目的全过程管理，从招投标开始到最终的“两金”清欠管理，都离不开经营活动。而经营管理也不仅仅存在与经营管理部门，它关系到项目部各部门和全体成员，可以说经营管理是项目的全覆盖管理，只有全员参与，全体部门共同提升经营管理意识、提高经营的管控能力，才能实现“经营回归本质”的目标。

提升经营质量要从源头开始，对项目进行全过程和全覆盖的管理。在项目前期的招投标阶段，要做明晰的成本测算，确定投标的实际利润率，而后结合市场行情、国家政策、营销战略等综合分析，最终确定是否承接。

总承包合同签订后要及时对项目全体人员进行合同交底工作，使项目人员对计价方式和材料调差、付款节点及方式和比例、工期、质量及安全要求、索赔和罚款等合同的主要条款进行掌握，明晰责权和奖惩约定。

合同的履约阶段，是经营管理的重点阶段，将工程实体的履约与成本管理形成有效的链接，提高过程中的成本管控，及时做好材料核销工作，整体上把控项目的成本与收入，强化项目人员特别是经营团队对风险管控及动态成本分析的理解和掌握。定期召开动态成本分析会，一旦发现施工过程中出现严重的经营偏差，查找原因，及时制定相应措施，防控风险。二次经营是经营管理的再次提升，是项目实现和超额完成经营目标的重要方法，通过加强合同管理、优化设计、签证变更及索赔等方式提高经营收入，是二次经营的重点。

与发包方的竣工结算是经营成果的最终体现，也是经营管理的最后一次提升，要加强与发包人的沟通，通过日常归集的各种经营资料，参照对我们有利的最新的政策性经营文件等多种渠道，努力争取收获更加可观的经营成果。

与经营工作紧密结合，以“回归经营本质”为工作主线，在经营管理过程中要从以下几个方面不断改进，提高经营管理水平，提升项目履约能力，防控经营风险，实现更大经营效益。

目前，公司经营管理部与集团公司经营管理各部门在业务对接和对项目的管理上还存在着如上报报表不及时、成本策划及责任书签订未按规定时间执行、分包招标和分包合同管理中存在漏洞、对项目预结算管理松弛、部分项目存在经营风险、产值填报与发包人计量偏差较大等问题，在接下来的工作中我们要彻底解决以上问题，提升经营管理水平。

提高服务意识，公司经营管理部要严格按照集团公司要求，及时上报报表、更新数据；督促项目按时完成成本测算并签订目标责任书，以便很好的指导项目经营管理；针对分包招标和合同中存在的问题，进行总结整理，找到应对方法，避免同类错误的发生，提高工作效率；加强项目预结算的管理，及时督促项目经营人员完成对发包人和分包人的月度暂结和最终结算，明细项目的收入与支出；对存在经营风险的项目，每月召开动态成本分析会，分析产生风险的原因，并制定有效的措施，防控风险；对产值填报与发包人计量差距较大的情况多数是因为与发包人的计量确认不及时、不充分，尤其总承包合同中约定按节点付款的，一般都存在较大偏差，针对这种情况，要求经营人员无论是何种付款方式，每月都要做与发包人的进度结算，并上报发包人，得到发包人的认可，并在付款节点和最终结算时补齐差值。

在建项目是公司运营发展的主力军，加强对在建项目的管理是维持公司正常运营的关键点。目前，从在建项目的整体经营水平来看，一些项目确实利润可观，能够很好的给公司提供支撑，但也有部分项目存在一定的经营风险。其中，民建项目整体利润点偏低，有些项目甚至存在经营风险，针对此类项目，就需要经营管理部与项目部共同制定应对方案，通过增加清单的工程量、材料价格调整等方式增加收入，提高收益率。发包人付款不及时，付款比例偏低也是在建项目普遍存在的问题，针对此种情况，项目经理和公司领导加强了与甲方沟通协调，最大程度上提高付款比例和付款频率，为项目正常履约扫清障碍。

停缓建项目使人力资源不能很好发挥作用，在无收入的情况下项目成本还在持续发生，为项目和公司造成了很大的经济压力，在一定程度上制约了公司的整体发展。要缓解这个现状，就要从根源上着手。造成停缓建的主要原因是发包人资金不到位，无法支撑项目继续推进及政府原因，首先对这些停缓建项目应进行归类整理，对有推进必要的项目，通过与发包方的沟通和谈判，在资金和现场条件满足的情况下，尽快使项目复工，避免成本的增加和人员的流失；对有些无法继续且无必要继续的项目，要尽快安排专人与甲方进行结算，回收工程款并解除合同关系；对通过正常合法手续无法进行结算和追回剩余工程款的项目，建议采用法律诉讼的方式，回收剩余资金。

已完未结项目一直是经营管理工作的重点，也是攻克的难点。面对已完未结项目数量多、难度大的现状，为了推进已完未结工作进展，公司经营管理部制定了责任到人的方法，并签订了已完未结责任书，明确了结算完成的日期，并安排专人负责已完未结工作，随时了解各个项目的进展情况。针对结算中存在的问题，公司经营管理部联合清欠办公室为项目结算提供最大程度的支持，扫清障碍，全力推进已完未结工作。

2019年经营管理围绕“经营回归本质”的工作主线，通过以下几方面的工作部署及安排，强化项目管理人员成本意识，明确项目经营管理目标，了解掌握项目盈亏点及风险点，有针对性地进行再经营及风险预控，实现项目效益最大化，整体提升公司经营管理水平。

重点推进各项目定期召开动态成本分析会，尤其是针对存在经营风险的项目，必须编制详细的、符合项目的实际的成本测算，完整填报动态成本分析表，保证数据的及时性和真实性，对存在经营风险的项目，如固定总价的总承包合同，材料价格上涨会直接导致成本的提高，需要提前收集有关造价的文件，同发包方进行沟通，为后期的价格调整做充足的准备。对其他存在经营风险的项目，针对具体的风险原因，制定有效的措施，防控风险。

经营工作是以数据为基础来展开的，所以必须要确保数据的真实性、及时性、准确性、统一性，各种表格的填报不能主观臆断，必须以事实为基础，且在填报的过程中要注意各种表格的逻辑性和统一性，避免不同表格，同一项目出现不同数值的情况，要通过表格中数据的填报，真实反映项目的实际经营状况，并以此为依据指导项目经营工作。

已完未结工作依旧是2019年的工作重点，需要继续加大推进力度，对于便于回款的项目，集中力量重点突击，对于老大难的历史性项目，通过法律诉讼等手段尽快定论，消除项目。

“经营回归本质”是经营管理工作的主线，是正在进行并持续开展的工作，中原公司将通过此项工作的落实，进一步提高经营的管理水平，提升经营管理质量，实现更大的经营成果，为项目提高利润，为企业发展再添动力。