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改革智评丨“倒逼管理”是实现高质量发展的“加速器”

中冶天工集团有限公司

2019-12-05

导读：“倒逼管理”是实现高质量发展的“加速器”

导

语

“苟日新，日日新，又日新”，2018年9月25日，中冶天工深化改革创新小组第一次会议对如何加快推动企业深化改革创新工作进行了专题研究部署，正式在全公司上下掀起了深化改革创新的浪潮。一年来，中冶天工各级党员领导干部和广大干部职工以自我革命的精神和刀刃向内的勇气，推动思想再解放、改革再深入、实践再创新，压实“四支人才”队伍建设，加快推进项目管控平台建设，形成一系列支撑性制度，下大气力解决“造血机器不造血”的问题。当前，改革已经进入深水区，越是此时越是要认识到“改革有阵痛、但不改革就是长痛”的道理，绝不能有任何停一停、歇一歇的懈怠，为总结经验，压实成果，推动中冶天工“五位一体”高质量发展，即日起，中冶天工官方微信推出“改革智评”专栏，分享各单位、各系统在深化改革创新中的好观点、好举措、好方法。

今天

让我们走进“改革智评”第二期

“倒逼管理”是实现高质量发展的“加速器”

关键词：“倒逼管理”

周青董事长在集团公司2019年年中经营活动分析会的重要讲话，为集团公司实现经营回归本质和价值创造、打造中冶集团王牌军、实现五位一体高质量发展提出了明确的工作目标和清晰的行动路线图。自10月起，集团公司配套的各项管理制度以履约、经营、财务、技术、薪酬等“体系”的鲜明特色相继下发实施，这标志着升级版的中冶天工运行体系和管控平台正式运行，其中“倒逼管理”的新理念贯穿始终，是落实集团公司战略目标和管控要求，实现高质量发展的“加速器”。

壹

充分理解和认识“倒逼管理”的深刻内涵

周青董事长在2016年职代会报告中首次提出“倒逼管理”的提法，核心是“以财务的支付管理倒逼商务管理落地”；在 2017年二届三次职代会上，周青董事长再一次详细论述，核心是“以资金支付倒逼项目实现管理精细化，带动经营管理、履约管理、人力资源管理等相关管理的提升”；2018年在总结中冶天工供给侧结构性改革补短板时强调“支付倒逼管理力度不够，经营质量有待提高”，把支付倒逼与提高经营质量联系起来，进一步丰富了“倒逼管理”的内涵。

在2019年年中经营活动分析会议上，周青董事长指出，“平台建设要注重各系统之间的相互制约、相互支撑、互为“倒逼”，围绕以资金倒逼管理提升，与各类管理团队的薪酬绩效考核挂钩，深入贯彻“工资是自己挣的”，“不消灭亏损就消灭亏损单位”等管理要求”。这是对“倒逼管理”理念进一步系统阐述，我们必须从财务资金支付倒逼管理延伸到薪酬考核发放倒逼管理，并且提高到搭建围绕项目履约企业管控平台框架的高度来加以理解和认识。

10月份，集团公司制定下发实施的新的两级机关薪酬和工程项目薪酬等三个管理办法，把基本工资、绩效工资、年薪、项目兑现都进入季度考核，主要重点考核盈亏情况和资金收款机存量情况。财务系统的收支管理两条线和经营管理系列文件也配套跟进，形成了“互为倒逼”的制度体系。这是新运行体系贯彻落实围绕价值创造，深入践行市场经济契约精神的集中体现。

综上所述，“倒逼管理”核心内涵是以资金支付倒逼商务落地降低成本，以薪酬绩效考核发放倒逼提升价值创造，进而促进经营回归本质，实现精细化管理，全面提高降本增效能力和水平，有效解决工程项目“造血机器”不造血的问题。

贰

“倒逼管理”在中冶天工的适应性和管理效能优势

毋庸讳言，我们当前在项目管理上还存在着诸如履约过程中不能及时按合同约定回款、项目精细化水平不高、创效能力不明显、项目团队权责不到位、管理流程不顺畅等矛盾和问题。什么治理手段最有效？什么方法才能快速治根治本？那就是 “倒逼管理”，尤其是资金支付倒逼薪酬绩效考核发放倒逼的“双倒逼”机制，这是处于深度变革中的中冶天工 “一针见血”、“关键一招”的管理效能优势。

其生命力在于： 一是坚持“目标导向”、“问题导向”具体实战化运用，必须以一贯之的管理理念；二是进一步提高项目“造血机器”效能的最短路径；三是基于工程项目关键环节价值链管理的题中之义、必然要求；四是体现了企业规章制度“刚性”管理要求，对于维护企业管理制度的严肃性具有重要意义，是弘扬企业制度文化的有效手段；五是“倒逼管理”有助于提高各级各类管理者的契约意识、践行契约精神，是市场经济的本质要求；六是“有助于提高企业精细化管理水平，有助于推动全员成本管控意识，有助于推动拖欠工程款快速回收降低契约应收账款和存货“两金”占用。

叁

“倒逼管理”要求在渤海分公司的执行和实践

2016年以来，渤海公司在财务管理、清欠推动、经营管控工作中创造性地深入落实集团公司和董事长的“倒逼管理”要求，对于规范项目管理起到了“四两拨千斤”的效果。

一是财务人员严格落实收支两条线，严格把控支付审核环节，始终坚持坚持无合同不付款、无（预）结算不付款、无发票不付款、支持性资料不全不付款、超比例超节点不付款等一系列制度，有力地推动了各前端商务环节落地，为控降工程项目成本发挥了倒逼作用。二是人力资源部门加大业绩考核结果运用力度，并把有关部门的业绩考核结果与工资总额、薪酬发放挂钩，引导“工资是自己挣的”正向价值观落地生根。三是，把“倒逼管理”理念创造性地运用到“两金”清理清欠工作当中，实行“两金”清理管控的“三倒逼”管理机制，即把对业主清欠收款和对分包付款、外部清欠收款和内部借款、清欠收款考核和薪酬发放进行三挂钩，坚持清欠未收款不付分包款、清欠未完成降薪酬、清欠不完成不予内部借款的三挂钩倒逼机制，继续传递“两金”清理清欠工作压力，坚决解决和杜绝清欠压力逆向上传的怪现象，通过近三年多的实践，起到了较好的清欠倒逼效果，确保了渤海公司的资金状况处于良性循环状态，为保持整体生产经营向好提供了有力支撑。

实践证明，全面贯彻落实“倒逼管理”新理念，是企业实现精细化管理的有效手段，也是促进中冶天工经营管控上水平上台阶的强劲推力，更是推动中冶天工回归中冶集团王牌军战略目标实现的“加速器”。下一步，渤海公司全体管理人员将以“不忘初心、牢记使命”的勇气和担当，在新时代新征程上创造出更加辉煌的业绩。