经营回归本质，聚焦价值创造丨一分公司

加强规章制度建设。继续完善一分公司企业微信问卷星学习平台，通过常态化学习，强化制度执行，实现项目管理的思想一致、行动一致、标准一致。

加强履约风险防控。防范安全风险，强化安全生产责任落实，提升项目安全质量标准化水平，完善安全管理体系建设；提升项目工期风险意识，实行周汇报制度，确保影响工期的不利因素及时消除；加强农民工实名制管理，在东丽小王庄项目进行试点、推广，防范工资纠纷。

加强外部结算。通过按照区域划分、明确区域负责人并进行督办，推进重点项目结算，签订结算目标责任书并按照项目经理年薪的3%进行考核，落实经济责任考核追究制，力争完成结算指标，降低存货，为清欠工作奠定基础。

企业微信问卷星“天天一练”

项目实行农民工实名制管理

经营回归本质的核心是资金回收，以实现有利润的收入和有现金流的利润，保证企业良性发展。

抓准定位，落实经营回归本质。进一步优化管理秩序，强化财务管理措施，将财务管控渗透到资产管理、资金管理、成本管理、税务管理等各个环节，做好服务、监督，发现问题立即解决问题，将价值创造作为自评和进步的重要标准。

完善制度，坚定收支两条线管控。掌握各项目真实经营状况，按照分公司《内部借款管理实施细则》及集团公司项目资金管理办法，对各项目扣划上交管理费、内部借款的使用与偿还进行严格管控，对各项目资金使用成本进行严格核算。坚决执行项目收支两条线管控，建立良好的内部经营秩序，打造、维护、升级良好的项目管控平台。

落实责任，狠抓清欠不放松。分解两金指标任务，要坚决落实周青董事长提出的清欠“九个精准”，继续执行严苛的奖罚制度，激励约束清欠责任人完成清欠指标。一案一策，强力清收两金绝对余额较大的区域项目；加大已完未结项目结算力度，为回款创造条件；加大已完已结及并账项目清欠力度，专人跟踪，实时汇报工作进展。

坚持集约原则，打造内部市场。在新建项目中实行对广告牌、项目部旗杆、地砖、预制件等都计量做价，形成内部管理经营服务。同时，建立区域化管理团队，形成人员、周转物资、定型化设施、大临设施等可调配，实现高效周转。

加强分包队伍管理。与集团公司形成对标机制，降低项目分包单价，在结算时严格分包过程签证审批和分包结算审核，严控直接费。

强化物资管理。加大力度开发优质供应资源，加强采购全生命周期的管控，控制好采购价格成本后，重点加强对施工现场物资的入场、验收、储存、发放、结算等进行监管，是做好动态物资盈亏分析，并不断加强废旧物资管理，变“废”为“宝”，盘活资产。

加强税务策划。指导各项目部吃透“进项税”，最大程度降低项目税负，同时注重增值税附加税的预缴及印花税的及时缴纳，避免出现偷税漏税及纳税处罚的情况出现，以降低项目部税负水平。

注重技术创新引领。编写《实效性工法应用图集》，推广研究应用技术；持续做好高新技术企业维护和加计扣除工作，保证高新研发项目和加计扣除抵税项目备案资料的质量和规范性要求。

严格控制费用开支。细化机关部门年度管理费用指标，主要加大对招待费、办公费、差旅费的管控力度。

项目是企业实力的展现，项目合同的质量及管理项目的人员是保障项目正常运行的关键因素。

深抓重大项目营销。一切工作要为市场营销让步，完善投标体系建设，从源头做好风险防控，做到既有项目干、又不能亏损。落实全员营销体系，广泛收集市场信息，提高新签合同数量；加强与天津市宝坻区、东丽区等区域的合作，创新商业模式，进一步开拓高端客户资源，提高新签合同质量。

加强人力资源建设。机关部门要践行“有人牵头我配合、没人牵头我牵头、没人负责我负责”的工作理念，遇到任何问题不能等、靠、看，勇于担起必须承担的责任，全面提升对项目部的服务水平；强化项目管理团队能力建设，以四支人才队伍建设为抓手，合理调剂人才、人尽其用，落实人才队伍的进入和退出制度，采取精兵强将上项目、机关干部下项目，培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理，符合一分公司发展需要的年轻优秀后备人才队伍。

以问题和目标为导向。各级管理团队要持续做好“三个清单”（问题清单、开源清单、节流清单）管理工作，并通过动态成本分析、收支两条线、支付倒逼管理来考核和评价项目管理中的问题整改、价值创造情况。

2019-07-26

2019-07-22

2019-07-20

2019-07-01