导语
渤海公司履约系统认真贯彻落实周青董事长年中会议提出的切实推进项目管控平台高效运行，打造项目“造血机器”的各项要求和任务，结合“百日大干”，以工期履约为主线，把“穿透+督导”贯穿项目管理全过程，确保走深走实、落地见效。
图｜渤海公司在建工程项目分布
图｜渤海公司工程管理系统团队
图｜渤海公司项目部工程管理团队
强化制度宣贯 确保有力执行
渤海公司始终要求全面贯彻执行集团公司的各项要求，尤其是在改革创新时期，更是坚定不移的走好集团改革路线。
集团公司年中系列会议后，渤海公司履约系统围绕“三体系”和“穿透式+督导式”管理形式，制定履约系统“穿透+督导”到基层项目部宣贯计划，利用一个多月时间，覆盖到所有项目进行宣贯和学习。
履约系统汇编工管系统制度成册，下发所属各项目部，充分利用信息平台，分层次定期组织培训，为项目部尽快熟悉掌握、规范运行创造有利条件。
NO.1 渤海公司层面
组织公司班子领导、机关部门负责人及所有项目部班子成员实施集团公司新制度的专题宣贯，均由系统主管领导主讲核心要点、统一思想，确保骨干力量学深悟透管控要求。
NO.2 履约系统层面
印发纸版项目管理手册，方便学习；并组织履约系统业务管理人员深度学习各项管理制度，不断提升制度执行的准确性、规范性。
NO.3 项目部层面
充分利用信息化管理平台，以线上、线下相结合的方式，督促、检查各项目部定期进行管理制度宣贯学习，强化项目宣贯制度的主动性、自觉性，实现了与项目部共同联动，进而为集团公司各项制度的有力、有效执行贯通“最后一公里”。
渤海公司一切从实际出发，杜绝“猴王文化”，调动项目部积极性、主动性的同时，认真执行“穿透+督导”管理，加强“三个体系”、力戒“四种主义”、提升“五种能力”。
抓实策划管理 提升针对性水平
工程管理以强化履约管理为重点，以工期管理为抓手，以“每建必优”为目标，强化项目策划管理，通过推动和管控履约策划编审，实现了常态化管理，各项目部对策划的内容、深度有了更为清晰的认识，机关职能部门加大了对重大策划的参与深度，在协同联动下提高了策划书编制的水平。
NO.1 组织投标模拟项目团队
强化项目前期细节策划，提前介入项目投标，积极研判项目风险，并磋商制定合理的风险管控措施，把好入口关。并且模拟项目团队主要骨干人员是固定的，形成每个项目特有的文化，进行区域化管理，扎根发展，最终形成滚动发展的良好形态。
NO.2 工期风险把控
重点就工期延误可能存在的风险点进行分析，部署好应对措施重点把控。加强合作单位的风险管控，通过投标，考察其技术水平和管理能力，并将合作分包商提前入库，充分做好合作队伍的考察。
NO.3 建立新项目策划群
将优秀策划模板推送到项目上，关注重点注意事项，公司各系统提前介入，共同完成策划内容。
图｜渤海公司新项目策划群
NO.4 以风险管控为重点
通过召开专题会，研判合同风险，针对工期违约风险、农民工实名制和工资支付风险重点把控，最大化将风险消灭在源头，为从根本上提升项目策划的科学性和准确性奠定了坚实基础。
加强过程管理 穿透督导全覆盖
履约系统坚持一分部署，九分落实的原则，以“工期”为抓手，根据总包合同及实际施工条件实行全过程把控，特别是针对重大项目、关键节点、重要工序、危险部位等，提高关注程度，加大监督、管控力度，实现“穿透+督导”全覆盖。
NO.1 做好三个交底
总包合同交底、施工组织设计交底、施工总进度计划交底。使项目管理团队对整个项目从合同、施工部署、进度、质量、安全等有了完整的认识和理解，做到目标清晰、任务明确。
图｜渤海公司层对项目部及各专业分包交底
NO.2 强化资源配置和进度分解
结合“百日大干”活动方案，以项目部为单位，将所有在建项目纳入考核范围，明确各项目的产值指标和奖罚措施，重新复盘；同时分解、制定月进度计划，合理压缩工期，根据产值和进度计划要求，明确劳动力计划、物资计划、资金计划等，各分包单位上报资源配置计划和清单，由法人签字盖公章后上报至项目部，并报公司工程管理部备案，考核纠偏。
图｜29个大干项目进度计划、资源配置计划及分包单位盖章、签字进度、资源配置计划
NO.3 实施履约管理周报制
加强系统协同，坚持执行在建项目的履约管理动态周报，并将问题总结后一并发送到群内，真正把问题拿出来晒一晒，确保每个项目生产要素资源合理、受控、到位。同时，发挥项目管理指挥官的作用，通过优化项目实施方案，把控好进度、质量、安全、经营的效果，确保履约。
NO.4 内业资料档案化、清单化
按照集团公司管控要求，结合管理实际，在加大培训业务管理人员力度的同时，制定下发了统一的标准模板，使内业资料管理标准化、规范化，增强实际操作的有效性、针对性，将管理水平纵向提升，切实将资料管理与工程实体有机结合，服务项目，将“经营回归本质”落地。
图｜工管内业资料档案化、清单化
NO.5 加强台账管理，维护企业利益
重点抓好工期索赔台账、签证台帐两个方面的管理。对可以索赔工期的16种情形和15种索赔证据清单进行宣贯的同时，针对工期实际滞后项目，分门别类分析、归类、汇总，要求形成能够相互联系说明的证据链，同时实施台账管理，进行单独建档、归档，文件编号实行清单化管理，按月抽查，项目按季度报送。对于联系单细化分类，如工期索赔联系单分类2种：建设单位和分包单位。做到上至业主下至分包，最大化规避工期造成的索赔风险，提升项目进度精细化管控水平。在签证管理上，实施以书面形式，记录施工现场发生的特殊费用，作为现场发生情况的第一手资料，责任到人，为今后工程结算提供重要的依据，进而从根本上维护企业的利益，提升项目“造血机器”能力和水平。
优化分包商管理 实现合作共赢
履约系统把培育、选拔优质分包商，作为确保合同履约的重要抓手。
NO.1 培育一批优秀的分包商
加强优质分包资源的筛选和合作，各项目共享优质分包资源，并致力于培育核心级、战略级的分包商，与企业同呼吸共命运，“来之能战，战之能胜”，合作共赢。
图｜将合作方纳入项目管控体系
NO.2 做好施工队伍的管理和服务
在相互尊重的基础上，提高管理手段和方法，一方面在“管”，督促、检查分包商按国家、地方、行业以及企业的要求和制度去做；一方面是“理”，按一定的程序，理清头绪，为合作共赢积极创造条件，构建双方一荣俱荣，一损俱损的良好伙伴关系。同时，按照合同要求其做好履约，用制度管理，动之以情，晓之以理，做到奖罚分明。
图｜项目部对交叉工序矛盾及时处理
NO.3 切实做好实名制管理工作
组织开展线上考勤率竞比活动，通过“标杆管理法”周排名公示，以比促学、以学促赛、以赛促干、以干促优，不达标项目督导解决，直至消除。同时，通过资金倒逼管理，细化各类操作手册，逐个项目专人指导操作流程，对存在问题的细节公司先行解决掌握，再对项目进行穿透督导。所有进场农民工必须100%考勤，不达标项目通报、处罚，纪委进行专项督导。
图｜多措并举推进农民工实名制管理
在此基础上，召开专题会议，督导项目劳资专管员做好实名制和工资支付管理过程资料的归集，按照集团公司实施细则的要求，及时留档保存，形成全过程闭环管理。
图｜过程资料及时归档保存，形成闭环
NO.4 强化项目收尾管理
重点建立四本台账，即收尾项目管理台账、竣工资料管理台账、实体完工未办理竣工报告项目台账、已办理竣工报告未归档项目台账，做好项目清尾消项管理。
一天也不耽误 一天也不懈怠
内容来源丨渤海公司
编辑丨李春阳
责任编辑丨柳鹏
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