经营回归本质，聚焦价值创造丨机电分公司

为客观总结2019年度上半年各项工作，部署下半年工作，有效推进市场转型、项目履约、工程结算及两金清理等工作，全力保障公司2019年经营目标的实现，7月25日机电分公司召开了2019年度年中工作会议及项目结算、两金清理工作专题会议。集团公司副总经理孙庆东出席会议并讲话，机电分公司领导班子成员、机关各部门负责人和项目经理、两金清理责任人等参加了会议。

坚持专业定位，加速转型发展

在保持常规优势特色项目的基础上，加大转型力度，形成机电常规传统冶金项目为保有优势项目，综合体、市政等工程为开拓项目的多类型项目共存局面，打造机电分公司冶金、民建、市政等多类型项目共同发展的局面。保持机电特色专业能力不减，不断壮大；转型项目提升发展，占领市场，创造新价值。

在投标阶段，转型领域的成本核算相对薄弱，分公司将尽快通过学习、合作的方式加以提升，确保每一个投标项目的成本可控；原冶金版块的成本测算近期分公司从炼钢、连铸、烧结等不同类型制定机电公司的成本库，以便在投标过程中实现快速测定成本。

管控经营风险，夯实经营基础

以项目管控平台为抓手，加强履约过程中项目经营风险监控，着力防范、化解项目重大经营风险。强化项目成本动态分析管理工作，夯实项目基础经营业务，分析利用项目基础报表数据，科学研判项目经营风险，实行风险分级管理及重大风险化解责任制，分公司主管领导及职能部门做好技术支撑、业务指导、跟踪督办、统筹协调管理以确保项目风险管控体系正常运转。做好项目二次、三次经营工作，注重履约过程档案资料管理，确保项目实现预期目标。

强化资金管理

机电分公司按照集团公司二届五次职代会精神，树立“现金为王”理念，把资金管理作为经营管理工作的重中之重，充分发挥资金预算管理的作用。在项目策划中重点关注资金策划方面的内容，严格执行集团公司“收支两条线”的要求，事前合理筹划，事中控制分析，事后总结提高，逐步提高分公司资金管理能力及水平。同时，按照集团公司“经营回归本质”要求，明确项目资金成本谁使用谁承担的原则，在项目施工阶段合理规划资金借支行为，最大限度压降资金成本，在保证资金有序流动前提下，提升工程项目履约水平。严格执行资金上缴管理制度，管理费上缴是每个项目应尽的责任和义务，按月考核项目上缴管理费情况；如果项目无法上缴管理费，就转为项目借款并由项目承担资金成本。下一步按照集团管理平台要求，提升资金预算管理水平，加强工程资金策划的执行监督，合理控制项目资金运营，为项目正常履约提供资金支持。

强力压降“两金”

机电分公司及时调整两金清理领导小组架构，领导班子成员相应负责几个清理重难点项目，并承担督导责任。通过定期召开两金清理专题会议，跟踪两金清理进展，适时协助、协调、督办两金清理事宜。各职能部门针对两金清理过程中遇到的困难予以全力支持，积极配合清欠责任人完成清理任务。并建立了两金清理微信群，清欠责任人按周汇报本周两金清理工作进展，问题及困难，是否需要公司协调及处理等相关内容；清欠办每周通报两金清理成果；领导班子成员针对群对话内容，有针对性地提出解决方案及合理化建议。把两金清理的压力逐级传导至清欠责任人甚至分供商，通过传导压力激发清欠动力，更好地完成公司两金清理目标。同时学习借鉴兄弟单位两金清理成功案例和经验，利用多种手段、多种方式，努力提升两金清理效果。奖罚并举，按照集团两金管理要求，及时提出两金奖励考核方案，提高清欠责任人的主动性和积极性。

下一步针对集团公司对两金的管控要求，在全面梳理两金形成原因基础上，一方面最大限度压降两金存量，另一方面要从合同承揽的源头上严格控制两金增量，在项目实施过程中及时发现问题、解决问题，合理控制两金增长，努力完成集团公司下达的两金预算目标。

优化技术，管控成本

利用技术手段辅助成本管控，充分利用BIM优化设计、技术创新、优化方案等措施，发挥技术对项目管理工作，尤其是对成本管控的支撑作用。目前中蒙会展项目即全BIM优化先行，再转化为CAD施工图施工，既保证了进度，又对现场材料管控、质量达标起到了积极的促进作用，利用积累的经验，继续对周口中心医院等转型项目进行有效实施，并在转型项目上全面推广。

对于传统冶金市场，技术优化是分公司目前存在的短板之一，通过对目前在施项目的调查，施工前对技术的优化基本未能有效实施，由此造成施工过程对材料的把控极度不准确，严重影响到了项目的成本，下一步，公司将对项目材料的采购制定专门的管理要求，无优化、无方案的集采将严格控制，对由此形成材料浪费情况进行严格处罚。 

精细化管理，提高履约能力

机电分公司通过合同交底、各类项目策划等的程序管理，提前对各项风险进行识别、预判，制定控制措施及控制目标。通过履约过程中的各项检查、“协同会诊”的风险控制机制，保证项目风险管理可防、可控，促进项目经营管理工作高效、创效，真正实现经营回归本质。同时通过以提升项目综合管理水平两年行动活动为契机，全面推进项目标准化的实施落地。

严格执行合格分包商准入管理程序，严格审查分包商准入资料，按规定执行中冶科工平台分包商录入。按时进行分包的过程考核和管理，对于能力差、不守信的分包商，坚决清理。项目履约过程中要加强与分包的沟通、协调，解决施工过程的困难与问题，培育出一批履约能力强、有实力、的优秀分包商，真正实现长期合作共赢的目标。

加强“四支”人才队伍建设

根据机电分公司转型需求，加强“四支人才”队伍建设。采取引进来，走出去等多种方式，通过专项培训，提高分公司工程项目管理人员和职能部门管理人员的综合管理意识和管理能力。重点强化项目部管理体系和管理人员配置、考核，打造精干高效的项目管理团队。按照既定的转型业务定位，组建专业优势明显、建制相对稳定的项目管理团队。充分发挥优秀导师的“传、帮、带”作用，进行“导师带徒”，言传身教，为机电分公司培养后备人才队伍。