集团公司2019年年中经营活动分析会认真总结了上半年经营状况，分析了当前发展中存在的问题，详细部署了下半年的工作任务。三分公司第一时间组织专题会议认真传达学习了集团公司党委书记、董事长周青和党委副书记、总经理王振堂的讲话精神，以时不我待的紧迫感，勇于担当的责任感，全力以赴确保全面完成 2019 年全年各项计划指标，实现分公司转型发展。
第一时间传达落实集团公司年中工作会议精神
在集团公司年中经营活动分析会议精神指导下，三分公司结合实际情况，明确了今后的发展方向，制定多项工作举措：
以跟踪承揽投议标类的EPC及施工总承包项目为主，提高新签合同质量，树立利润率底线意识。加强大项目的营销工作，获取规模效益，弥补后劲不足问题。诚信履约，树立品牌意识，以战场保市场，紧盯施工地周边项目，以点带面，降低营销费用。
加速迈入转型升级发展的快车道，组建能打硬仗的营销团队。从项目内容、资金需求、利润率、分包资源匹配四方面着手，以保证自主投标能更准确的掌握市场行情、更充分发挥自身的优势、更全面的掌控潜在风险，为进一步开拓市场，打下坚实的基础。
转变观念，开拓思路，本着“稳定老客户、开发新客户”、“以战场保市场”的原则，重点跟踪拓展京津冀、湖南、湖北、川渝、江苏、云南等区域项目，抓好在建项目后续工程的跟踪对接工作，重点跟踪项目的合同落地工作。
完善经营管控体系，树立全员都是价值创造者的理念。理顺业务责任关系，维护经济秩序，按照项目管控统一平台要求梳清工作流程。。
把好总合同入口关，加强分包招投标及合同管理。对招标文件、总包合同涉及价格内容重点测算、审核，尤其是总价包干、材料不调差、设计院二次发包的工业类风险项目及民营企业项目。严格执行集团分包招投标制度。加强分包考核管理，建立优胜劣汰的退出机制，确保“引得进、留得住、走得出”。
抓好项目前期策划。针对项目状况进行工程履约、成本、物资策划，提前对项目经营风险因素进行识别，以项目策划为指导，制定项目的成本降低方案，做到“先算后干、心中有数”。
定期进行项目成本动态分析。规范分包、物资的招标活动，根据市场价格波动和项目进展情况进行项目成本动态分析，实时掌控项目经营处于正常状态。加强二次经营活动，做到成本、效益、管理人人心中有数。
重点对材料成本加强管控，通过材料盘点、盈亏分析对分包人使用材料进行考核奖罚等措施达到降低成本、增加收益的目的。
抓实预结算工作。及时对分包人进行月度暂结，编制对发包人竣工结算计划，提高预结算编制质量，完成竣工结算,按时完成对分包人最终结算。
盘活存量资产，实现价值创造，为公司创造经济效益。对公司现有富余资产进行有效处置；将闲置的场地对外进行租赁；盘活大型机械，提高机械设备使用率和盈利能力。
根据项目特点做好分包资源全局策划，合理划分标段，加强对分包商的履约支撑服务，帮助分包单位降低成本，实现合作共赢。
对标对表，找差距、列清单、补短板、激发内生动力、优化资源配置，管好项目这个“造血机器”。打造具有较强风险意识和控制风险能力的项目履约团队，从粗放式管理向精细化管理转变。根据现有资源和项目实际情况，选择合适的项目经营模式，引进实力雄厚的分供商，增强履约实力。
以项目为中心，理顺各方经济责任关系，坚持公平的成本测算标准、公正考核，公开奖罚兑现，维护好经营秩序，促进项目的管理水平和履约能力提升。
项目要积极采用“四新”技术有效降低成本，提高利润，与分包单位建立成本命运共同体，实现管理顺畅、共同发展的目标。
EPC项目提前介入设计，针对初步设计提出优化建议，使设计方案在确保安全和使用功能的前提下，实现利润最大化。发挥技术优势，利用丰富的施工经验，对图纸的施工难点进行优化，为施工提供便利的同时达到降低成本的目的。
牢固树立“人人都是价值创造者”和“工资是自己挣的”的理念，加强内部改革力度，优化资源配置，继续实施竞聘上岗，有效改变作风和风气，加强执行力，提高工作效率，以服务项目为中心，解决问题为根本。
持续加强“冗员裁撤”，对目前现有管理人员加大培训力度，提高业务能力。短期急需引进的专业技术人才，在集团公司协调支持的基础上，进行社招及校招专业技术人员，重点培养核心人才，做好专业技术人才储备。到2020年末三分公司“四支人才”队伍人员数量至少翻一番，专业水平要大幅提升。
增强“业主明天就破产”的紧迫感，一案一策，精准清欠，铁腕压降“两金”，扭转资金紧张的局面。高度重视“两金”管控工作，通过建立QQ群，通报每月清欠动态跟踪表，公示清欠考核奖罚结果等方式，全员参与“两金”管控，从思想上紧紧围绕“经营回归本质”这一主题，持续加强“铁腕”清欠。将清欠效果与经营团队的利益直接挂钩，增强清欠紧迫感和积极性。
分公司经理带头重点抓清欠，坚决落实下半年清欠计划，同时在集团法务部的支持下，坚定信心、加大力度对有破产迹象的项目寻求解决途径，年内取得突破。通过清欠回款，合理使用资金，达到降低资金成本，实现价值创造。
持续控制在建项目“两金”变化，及时采取对应措施，杜绝产生新的不良问题。对当月收入、成本、产值、回款等指标进行比对，对异常情况及时作出调整，以达到勤督促、早见效的目的。
风险不可怕，可怕的是漠视风险。以周青董事长的讲话为指导，在变中求生存，在变中求发展，严把市场营销风险入口关，审慎选择或主动放弃风险大、收益低的项目，尤其是总价包干、材料不调差、设计院二次发包的工业类风险项目及民营企业项目。
对在建合作项目存在的问题和风险，召开专题整治会议，制定采取有效措施。对准备采取合作的项目要在投标协议中划分清楚费用范围和标准、双方权利和义务。充分利用合作单位的社会关系，进行二次经营并按约定比例进行分成，提高合作类项目的预期收益。
以经济效益为中心，提高风险意识，增强法律意识，从市场入口关就开始进行风险管控。既做好事前防范，减少法律诉讼案件发生，防患于未然，又要妥善处理经济纠纷，降低诉讼损失，维护公司合法利益，同时定期对各部门、各项目部发生和处理的法律诉讼案件情况进行检查、考核、监督。总结经验教训，增强法律风险防范能力。
加强班子建设，分工合理，明确职责，统一思想形成合力，树立正确的企业经营观和经营回归本质理念，贯彻和执行集团公司的管理理念，以奋斗者为荣，价值创造为目标，激发内生动力。
加强进行内部改革力度，优化资源配置，加强执行力，改变工作作风，提高工作效率，以服务项目为中心，解决问题为根本。
以上率下，积极改变“上热中温下冷”现象，对项目管理的弱项，分公司领导及时进行补位，切实解决项目实际问题，把三分公司做成一盘棋。
积极规划三分公司发展前景，树立信心，坚定信念。积极加强“四支人才”队伍建设，树立有为才有位、用业绩说话的理念，促进个人和企业共同发展，实现行稳而致远。
内容来源丨三分公司
编辑丨苏忠丽
责任编辑丨柳鹏
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