聚焦“造血”抓落实，上下同欲谋发展

从市场营销开始，就要严把入口关，划清市场营销底线、红线，合理压缩民营企业项目比例，严控“两头都是民营企业”、“总价包干材料不调差”、“大额资金垫付”、“资金到位率低”、“盈利水平低”等风险项目。要做大市场、跑大项目，寻找优质客户、签订优质订单。

履约过程中要坚持以项目策划书为基础，以“工期”为抓手，针对重大项目、关键节点、重要工序、危险部位等，提高关注程度，加大监督、管控力度。尤其是做实工期预警机制，通过多种形式进行工期顺延及索赔，有效规避、防范工期风险。

加强对发包人月度计量管理，项目部要及时完成对业主的计量确认，对不能确认计量的及时分析原因，研究解决办法，狠抓外结工作的有效落实，为清欠工作打好基础。同时加强内结工作的推进，外结完成后在规定时间内必须完成分包结算，以锁定项目成本。

强化物资管控，以物资盈亏分析为依据，强化物资量、价管控，狠抓物资全面预算分析、物资季度盈亏分析，事先预算、事后总结。持续加强项目物资现场管理，严把收料验收、出库消耗、物资核算、物资核销四个供应管理环节，全面实现物资采购、供应管理的信息化，降低工程项目物资成本。

坚守安全“红线意识”和“底线思维”，围绕集团公司2020年安全生产工作会议要求，切实把安全工作摆在突出位置。管生产必须管安全，要高度重视安全生产工作，坚守安全红线、推进安全发展，树立安全也能创造价值的理念，切实做好安全稳定工作。

严格落实双倒逼机制。按照项目策划或借款协议中明确的借款偿还时间及时督导项目按时偿还借款，精准计算项目资金成本，严格项目资金考核，针对盈利项目、亏负项目、借钱项目和自有资金项目实行不同的资金支持政策。项目绩效考核与动态利润偏差率和资金回款率实时联动，倒逼项目提升盈利能力，控制两金增量，加大项目回款力度，确保项目资金落袋为安。

铁腕压降两金，减存量、控增量，切实将两金控制到合理范围。建立两金清理倒逼机制，包括薪酬联动倒逼、支付倒逼和内部借款倒逼机制。层层压实责任，科学制定清欠目标，周密论证清欠策略、动态跟踪指导、严格考核，奖罚分明，切实把“两金”清理的责任落实到位。

公司领导班子要以上率下，带好头，敢于直面矛盾，抓好分管领域，相互补台、互为支撑，盯紧企业发展的难题和短板，攻难题、破难关、抓好各项工作。按照穿透式+督导式管理要求，加大对分管系统和党建联系点的业务监督和管理督导，不能只听汇报、看报表，要真正穿透到项目管理一线，了解真实情况，掌握真实数据，发现现场问题，及时进行穿透和督导，确保项目有效运行。

公司各部门要加强协同合作，破除“部门墙”，克服“信息孤岛”，增强联合作战能力。要继续发挥好“上传下达”作用，着力解决“中温”、“下凉”问题，既要把项目的真实情况反映到集团公司，更要把集团公司的管理要求传达落实到项目部。传达上级要求，自身要先学深、悟透，融会贯通，不能“囫囵吞枣”的传达，简单机械的贯彻，对于项目部的疑惑不置可否，无以应对。要强化对项目的服务指导，既要有发现问题的“慧眼”，也要有解决问题的“高招”，真正指导、帮助项目部提升管理，增强造血能力。

项目部要强化制度执行。严格落实各项管理制度，用制度管人、用制度管事，确保项目管控平台的各项管理要求在项目得到真正贯彻执行。坚持制度执行的严肃性和刚性约束力，必须严格按制度办事、按程序办事，坚决杜绝搞变通、打折扣的不良现象。对于把制度当摆设、破坏制度、违规违纪的项目和个人要坚决问责，严肃查处。坚决做到“无预算不支出”、“无资金不采购”，坚决杜绝超合同比例付款、超结算付款、超收入采购和收入成本倒挂等问题。通过项目团队的同心协力，提升项目造血能力，使每个项目都成为造血机器。