特别关注丨从头越！信息化起航助推项目成本管控

效益是企业的生命之源，项目是创效的源头，成本管理是项目“造血”的关键。离开项目成本管理，一切无从谈起。因此项目成本精细化管控是一种意识，也是一种信仰。在集团公司贯彻落实“三大体系”的同时，启动项目成本信息化平台系统建设，打通成本管控的最后“一公里”，促进项目成本精细化管理，确保信息互通、数据共享。坚持流程管理导向，把管理行为视为一个总的流程集合，对这个集合进行总体管理和控制，强调全过程的协调及工作标准化，充分体现集团管总、系统主建、项目主战的总体管理思路。从管理流程、工作标准设定等基础工作做起，做到全集团上下相同业务标准统一，工作程序标准化，工作内容标准化,在成本管理上，严格按平台化工作流程进行运作，为打造项目造血机器奠定坚实的制度基础。项目成本数据信息化平台建设是实现企业信息化数字化的必由之路，集团公司年中会议董事长对推进项目成本管控平台全面体系化运行作出重要部署，为集团公司成本管控信息化建设指明了方向，为信息化发展擘画蓝图。

施工企业项目成本管理从投标开始到竣工结算贯穿整个项目建设过程，在这个过程中涉及成本相关工作，主要分为标前测算、目标成本测算、计划成本、过程实际纠偏、成本指标还原，以及成本数据库等，为了将这些成本数据能前后关联，横向、纵向打通，更好地发挥数据的价值，从而提升集团公司精细化的成本管控。同时从集团和项目两个角度进行应用设置，集团层建立标准模板和字典库，所有的项目数据均能归集到集团公司云端，实现作业层、项目层、企业层的数据化、在线化，动态精细化联动，发挥数据的有效性，为新开项目成本测算和过程成本管控提供参考依据。项目层实现快速高效的编制成本测算，保持中标合同预算与成本统计口径的一致性，进行盈亏平衡分析，风险前移，快速生成成本指标指导过程成本控制。预算清单快速提取，实现整个施工过程成本数据打通，动态经营数据对比，实现成本精细化的管控。

同时，企业的各项经营数据不断汇聚成数据资产，驱动管理决策从“业务驱动”向“数据驱动”转变，逐步提升企业的信息化智能化决策能力。

一分部署，九分落实。一切美好的蓝图都要靠实干来实现。让试点项目带路，以“四步走”的方式先行先试探新路。

集团公司年中会议提出全力推进项目成本管控信息化平台建设，开发完成决策驾驶舱建设，形成成本管控平台全要素管理一体化，这说明我们已经认识到在信息化数字化建设方面还是较为落后，在接触项目成本管控平台之前，也使用其他信息化系统，但是对项目成本的控制都得不到好的提升，完全没有起到预期效果。因此刻不容缓的信息化建设，不能再浪费企业升级宝贵且短暂的窗口期，所以将此次项目成本管控平台建设落地定位为完善管理体系。集团公司多次开会提到用平台化思维推动管理平台化，平台模块化、模块制度化、制度标准化、标准流程化、流程信息化，通过信息化手段提高管理效率，使管理更加公开、透明、公正，验证各级经营管理团队的管理绩效、管理结果。董事长的话犹如平地起惊雷，炸醒了很多还在信息化数字化平台建设中装睡叫不醒之人。因此，通过集团公司“三大体系”的建立，很好解决了平台想用这一难题。

本次培训人员多、时间紧、任务重，通过采用课上培训、课下反复练习、随堂考试和补考的方式，一遍一遍地夯实培训成果。不同部门、不同岗位人员，白天学习项目成本管理系统使用方法，晚上就上平台实操。他们拿出了“一天也不耽误、一天也不懈怠”的中冶精神，迎难而上，以昂扬斗志，坚持学懂、弄通项目成本管理信息化系统。最终用实际行动向集团公司交出一份满意答卷。

培训完成后，试点项目数据录入是系统推行的关键环节，系统能否达到我们的构想，关键看数据录入后的效果。因此，四个试点项目在录入过程中，集团公司、分公司与项目部三级联动，集团做好专业指导与培训，内训师做好项目部与软件公司的桥梁，负责过程疑难问题解答；分公司做好专业人员与资源的调配安排，积极主导并做好相应的后援支撑；项目部安排专业录入人员，做好数据准备，加班加点，及时进行数据录入。通过三级联动，确保试点项目在规定时间内完成数据录入任务。

各家分公司也对系统上线大力支持与推广，如一分公司万新街项目的试点运行过程中，一分公司经采系统多次组织召开项目成本管控平台系统试点推进工作会议，组织项目成本管控系统涉及的财务、经采、工管、技术等系统联动，对于项目成本管控平台建设过程遇到的问题，增加录入人员，升级电脑软硬件，要求项目人员加班加点，遇到问题逐一解决，精准推进落实。

培训内部实操性和专业性较强的内训师，这是项目成本管控系统平台落地中很关键的一步。项目成本信息化平台中流程设置是很开放的，可以为不同业务量身定做审批流程。项目成本管理系统其实是一个综合协同的系统，与经营、物资、工程、技术、安全、人力、财务系统都是密切相关的，因此，内训师以经营采购系统牵头，除了经营管理业务很强外还必须能知晓理解其他部门交叉业务的核心处，才能串起整个系统，为公司项目成本管控信息化平台推进起到关键作用。因此，公司选择了经营、物资、工管、财务人员组成了集团级内训师，同时要求试点项目四家分公司同时建立自己的内训师队伍，这样就能形成上下联动，管理思路一致的局面，利于系统的顺利推广。

这就需要系统内训师专业能力强，逻辑性与实操性强，既能领会系统业务的需求又能让集团公司管理流程清晰。有了坚定的目标、优秀的人才、科学的方法、坚决执行的内部管理能力，有了这些核心要素，项目成本管理平台建设才能真正迈上正轨。正是为了解决这些问题，在项目试点过程中，分别从集团层面和分公司层面培训了一批平台内训师和核心操作人员。线上流程设置好了就必须果断迅速停止线下审批工作，坚持把所有的审核工作和最终的审批工作都放在线上的原则。

通过试点项目的运行，分公司与项目部人员熟悉项目成本管控信息化平台的操作，并能真正将其应用于指导我们的成本管控工作。以点带面进一步加快推动全集团项目的平台化信息化运行。

下一步将进行推广项目的培训与数据录入，让两级经营管理者明白项目成本管控信息化平台的益处，利用好项目成本管控信息化平台为管理服务，为管理创效。达到通过试点项目运行促进平台建设能力提升，业务流程优化，形成平台信息化全面落地的目的。

启动项目成本管控信息化平台建设，以实现数据共享、化繁为简、单清价实、成本预测精准、数据分析真实的信息化为目标，达到功能实用、使用快捷，具备查询、对比分析、预警提示的功能，实现质量变革、效率提升、动力增速的重要途径。