导语
“前三季度我们战疫情保产值实现了阶段性胜利，四季度我们要继续坚定决心，迎难而上，按照周青董事长三季度经营活动分析会重要讲话精神，“4+1”系统带头躬身入局，借助“三个体系”力量乘势而上，围绕项目管控平台建设“穿透+督导”服务“造血机器”，决胜全年奋斗目标，奋力开创高质量发展新局面”，渤海公司三季度经营活动分析会上，党委书记、经理李贵庆这样强调。
从集团公司2020年中系列会议到三季度经营活动分析会，各二级单位以千帆竞发之势奋楫争先，不断形成比、追、赶、超浓厚氛围。渤海公司各级“一把手”带头杜绝“猴王文化”，不做“叶公好龙”的管理者，认清发展趋势切实提高解决问题能力，止住“跑冒滴漏”，刹住管理乱象，同业务系统一道保持战略定力，转变思路、坚定信心迎难而上，加快对历史遗留问题的处理力度，充分发挥内部市场协同作用持续“造血”。
过程中，渤海公司以4+1人才队伍建设为基石，持续优化履约、经营、技术、财务、营销人才总量和结构分布，大力提拔年轻项目经理，完善项目班子成员配置，确保人才资源和管理能力满足公司发展需求。
一分部署 九分落实 贯通“最后一公里”
渤海公司坚持实事求是，一切从实际出发，在全面贯彻落实集团公司高质量发展的要求下，以一分部署，九分落实的态度不折不扣推动集团公司改革创新走深、走实。
在调动项目部积极性、主动性的同时，“4+1”业务系统认真执行“穿透+督导”管理，围绕加强“三个体系”、力戒“四种主义”、提升“五种能力”主题活动，全面推进“百日大干”劳动竞赛、安全生产“百日行动”、“党员身边无事故”等专项行动，为造血机器协调资源、提供支持、全力服务，贯通组织体系“最后一公里”，形成上下通畅的管理闭环。
渤海公司党委充分发挥核心引领作用，融入“三个体系”积蓄能量，加强正面引导和舆论宣传，开辟《百日大干》微信专栏，总结推广先进做法、挖掘选树先进典型，凝聚积极向上的发展信心，为“百日大干”提供坚强思想保证和强大精神动力。
渤海公司纪委积极融入生产经营中心工作，聚焦主责主业，全方位督导农民工实名制管理、“两金”压降、长账龄及亏损项目治理、法律诉讼被诉案件等工作；强化日常监督，以“四种主义”突出问题为导向，帮助项目部把注意力转移到施工生产上来，为“百日大干”创造便利条件。
重“穿透” 强“督导” 一切为了“造血”
财务系统
“穿透+督导”服务“造血机器”
财务系统以项目为中心，以服务为宗旨，保障“造血机器”“血液”健康，打造通畅的“血液循环”系统。
NO.1 一是
以“收支两条线”为准则，严格落实“双倒逼”管理，刚性执行集团公司管控平台规则和管理制度，强化系统间协同作战，倒逼业主履约，以精干高效的财务执行体系助力项目“造血”。
NO.2 二是
压实清欠第一责任人责任，向分包队伍灌输“利益共同体”理念，促进项目团队与其结成清欠联盟，督导“一案一策”动态管理、精准清欠，向业主传递铁腕清欠的决心和力量。
NO.3 三是
“积极预防、主动控案”，建立法务、财务、项目经理三层次控案排查机制，组织分包商、材料供应商签订连带被诉《承诺书》，合同中增加“被诉连带处罚条款”，通过支付倒逼将被诉风险降到最低。
履约系统
“穿透+督导”服务“造血机器”
履约系统以“执行体系”为依托，聚焦精细化履约过程管控，为“造血机器”保驾护航。
NO.1 一是
做好整体组织和协调，树立为项目办实事的决心，帮助各项目部解决推进农民工实名制管理过程中的疑难杂症问题，确保实名制管理责任到人，落实到事，从根本上保障农民工权益，消除讨薪隐患。
NO.2 二是
一切工作以保安全、保产值为前提，对“百日大干”劳动竞赛再落实、再推进，确保思想统一、目标统一、行动统一。
NO.3 三是
明确各项目产值指标和奖罚措施，重新复盘压缩工期，制定10月-12月冲刺计划，按照劳动力、物资、资金需求计划审核各分包单位资源配置计划，为如期履约做足后勤保障。
NO.4 四是
设置河南、山东、天津、东北4大产值片区，将工作重点向4大片区倾斜，重点抓好产值超过6千万（9月-12月）的16个项目，梳理问题清单，制定专项措施，每月召开履约大会分析产值未完成项目，找到制约因素，系统协同，专人督办，快速反应，解决难题。
NO.5 五是
以“铁面、铁规、铁腕、铁心”为原则有效推进安全生产“百日行动”，对项目实施百分百覆盖检查，防范和遏制各类安全生产事故。
经采系统
“穿透+督导”服务“造血机器”
经采系统以“制度体系”建设为基石，多措并举提质增效。
NO.1 一是
借助“穿透+督导”管理强推“工程量建模、成本资金台账、物资实物管理”三项工作，强化经营过程管控，缩短经营周期，化被动为主动，为收尾阶段内外结工作夯实基础。
NO.2 二是
起草完善《中冶天工垂直运输施工机械委托招标及管理实施方案》，制定实施细则，启动垂直运输施工机械招标管理运营实施工作，积极推动集团公司物资供应链系统建设进程。
NO.3 三是
以项目动态成本分析为抓手，对潜亏项目成本进行解析，从收支两方面查找潜在盈利点，确定减亏方案，签订减亏目标责任书，督导项目管理团队按既定方案严格执行，持续跟踪减亏情况。
NO.4 四是
针对新开工项目做好平台立项、大临建设、招标采购、合同评审等方面服务。
NO.5 五是
以物资实物需求计划为抓手，以库存盘点为依据，核准进场计划数量，按月办理入、出、盘、耗，归集物资成本，从物资管理供应链管控物资消耗。
NO.6 六是
新购周转物资从技术标准制定、集中采购、周转运营、报废处置开始严格按照集团公司物资供应链建设思路执行，形成供应链闭环管理。
NO.7 七是
深化大临周转物资管理，狠抓项目之间周转协调，压降库存，减少闲置，在多个使用项目之间合理分摊费用，切实减轻项目负担。
技质系统
“穿透+督导”服务“造血机器”
技质系统服务推动中心工作，提升价值创造能力，引领企业核心竞争力。
NO.1 一是
针对技术创效进行梳理与督导，建立价值创造计划制度，大力推广公司专利应用、新技术应用、施工方案优化，共产生经济效益254.89万元。
NO.2 二是
对23个在建项目实行技术质量全覆盖检查，重点对过程管控行为进行考核，加强管控督导力度，对每个项目形成检查简报、下发督导函。
NO.3 三是
以“质量月”为抓手和突破口，宣贯公司管理思路和管理制度，制定渤海公司质量奖罚制度以及通病防治、样板和首件实施指导手册，细化管理要求，提升工程质量水平。
NO.4 四是
为“百日大干”提供技术支撑，组织项目进行图纸会审、施工方案工作复盘，确保施工图纸无问题，施工方案编制审批手续齐全，组织项目进行技术质量专项策划复盘，确保现有的技术质量策划中的施工方法、工艺满足“百日大干”施工进度要求、
营销系统
“穿透+督导”服务“造血机器”
营销系统推进精品工程和高端营销“双循环”战略育新机、开新局。
NO.1 一是
保证待签合同按时落地，从谈判到评审再到签订阶段明确责任人，层层压实责任，对各环节紧密设定时间节点，细致安排，并成立合同评审小组，对条款进行研判，给出指导性意见并参与到业主合同谈判中，确保待签合同按期落地。
NO.2 二是
保障重点项目如期中标，通过采取营销小组+模拟项目团队模式合理制定营销策划，高层对接决策深入了解业主需求及竞争对手融资模式和融资方案，针对潜在对手制定适合天工的投标方案确保项目中标。
NO.3 三是
强化项目前期细节策划，组建精干项目营销小组，提前介入项目本体，积极研判项目风险，并磋商制定合理的风险管控措施。
NO.4 四是
重点区域、重点项目重点跟踪，继续打造京津冀、黑龙江、山东、内蒙、河南区域主战场，适当缩短作战半径，以北辰、蓟县、南开、滨海新区等实施项目为依托，深耕天津区域市场。
NO.5 五是
合理、稳健、有效推进融资类项目，从公司层面打造一支高效强大的资金运作团队，扩大和优选资金伙伴，在合法合规的基础上满足政府需求、创新营销模式，全力推动“大环境、大平台、大客户、大项目”营销战略，确保高端营销提升突破。
把方向，管大局，保落实 彰显体系的力量
渤海公司党委充分发挥“把方向，管大局，保落实”领导作用，坚持政治导向、问题导向、基层导向、效果导向，各级各系统“一把手”带着任务、带着办法穿透到施工生产最前沿，强措施、出硬招、求实效，为“造血机器”聚合力、增动力、添活力，彰显体系的力量，助力在“百日大干”浪潮中奋楫争先、勇立潮头。
一天也不耽误 一天也不懈怠
内容来源丨渤海公司
编辑丨李春阳
责任编辑丨柳鹏
喜欢就请点亮“在看”哟!